跨國公司用品牌策略規(guī)范的渠道和中國市場只接受產品的方式有很大區(qū)別，這就會造成一個矛盾：渠道成員為產品的利潤而做，而跨國企業(yè)要的不僅是利潤，還有市場本身。

在這個問題里面，最主要的一點就是：中國市場的發(fā)展結果和一些跨國公司事先設想的結果有一定的出入。

我們國家現(xiàn)在有一個奇怪的現(xiàn)象：一些不做品牌，只從產品上和中國企業(yè)競爭的外國公司，很容易融入到中國的渠道和國情當中；而一些重視品牌的企業(yè)，卻在中國逐漸失去品牌的目標人群。這是由于，在中國，渠道的最大作用是幫助滿足市場已經具有的需求，而并非開發(fā)新需求。

一直以來，中國對普通產品的需求遠遠大于對品牌產品的需求，但隨著市場的發(fā)展和競爭的加劇，品牌的選擇逐漸變得更加重要，但我們的渠道成員又不能及時地配合這些利用品牌的公司達成目標，自然就會成為這些企業(yè)整體發(fā)展策略的障礙。

中國人很多，勞動力成本也很便宜，很多企業(yè)的產品定價都是以產品的制造成本和原料成本進行定價的。我們很少把推廣成本所能累積的品牌價值作為定價的依據(jù)。這樣，在面臨全球化的今天，中國的很多加工產品是以沒有品牌的價值橫掃全球的。這種結果是，一旦中國企業(yè)的自有品牌走向全球，會使全球所有的品牌價值降低。但現(xiàn)在的情況是，中國品牌還沒有走向全球，而全球品牌都走向了中國。這個時候，中國市場也同樣讓所有的品牌在中國無法體現(xiàn)價值。

但是，這種現(xiàn)實并不是這些跨國公司進入中國市場的初衷，它們希望中國人認同的不僅是產品，更重要的是認同它們的品牌。

做市場不僅是渠道的暢通問題，還需要幫助企業(yè)在所在的區(qū)域對需求進行啟發(fā)，對已經有需求的市場進行保護和建設，這是營銷中的正常思維。只是面對中國市場的狀況，本土企業(yè)更現(xiàn)實，它們只賣產品，不賣品牌，而一些跨國公司的發(fā)展策略和中國市場的現(xiàn)實存在著一定的差距，它們不僅需要把產品賣出去，也希望把品牌賣出去。

賣產品和賣品牌是有很大區(qū)別的。

對于一個渠道成員來說，賣產品需要有市場對產品利益的需求。這些跨國公司所生產的產品在中國的市場上都已經存在著需求，但這種需求是共性利益的需求，不是個性利益的需求。對于這些做品牌產品的企業(yè)來說，都存在著品牌利益與產品利益的結合問題，存在著市場建設與拓展的雙重問題，這些問題不是渠道成員能夠解決的，而是企業(yè)應該解決的問題；但對于跨國公司來說，它們的策略面對這樣的市場狀況，本身就存在著問題，如果不做調整，將來還會有更多的問題表現(xiàn)出來。

做營銷，是以市場狀況為依據(jù)的，不是以自身的發(fā)展策略為依據(jù)的。

跨國公司有很多已經成形的經驗，但這些經驗不是在中國市場產生的，也會遇到在中國國情下水土不服的問題。

在20世紀90年代中國市場的高速發(fā)展階段，市場的需求大于供給，渠道成員是以滿足需求為主進行經營的，而現(xiàn)在的市場狀況已經改變了渠道成員的責任，需要它們學會在供給大于需求的市場上如何幫助企業(yè)拓展個性需求與品牌需求。

當然，不是所有的渠道成員都能改變自身的行為慣性。在這種情況下，企業(yè)又不愿意改變自身的營銷策略，固執(zhí)地堅持讓渠道成員配合自身的營銷行為方式，這就造成渠道成員與跨國企業(yè)的“離婚”問題。

還有一種狀況是有的跨國公司認識到了自身的策略問題，決定入鄉(xiāng)隨俗，改變以往的品牌經營模式，轉而學起別人進入中國市場時期的策略。

但后面這種方式也同樣存在著問題。

以上的所有問題對于中國企業(yè)來說也同樣存在，但沒有引發(fā)這樣的廣泛關注。中國市場太現(xiàn)實了，只有市場改變，渠道才能自然隨之改變；如果市場就按照現(xiàn)在這樣的模式發(fā)展下去，那么任何企業(yè)只有順應潮流才能生存下來。