“我們不再需要營銷，因為現(xiàn)在是賣方市場。”

　　這是國外一家大型商品生產(chǎn)商向它在中國的分銷商傳達的信息。這家生產(chǎn)商因此提出大幅削減支付給分銷商的傭金。根據(jù)我的經(jīng)驗，在供應短缺的情況下，許多管理人員的確會認為營銷工作沒有必要，或價值不大。

　　這種想法是極其錯誤的。它忽略了企業(yè)經(jīng)營中一條最根本的道理：公司的真正價值在于客戶。營銷學和財務學在很多方面持有不同觀點，但在這一點上卻意見統(tǒng)一：一個公司的價值并不是看它的資產(chǎn)負債表上有多少資產(chǎn)，而要看它未來能從客戶那里獲得多少現(xiàn)金。

　　在工業(yè)產(chǎn)品市場，產(chǎn)品可能是一樣的，但客戶肯定不同。有些客戶在行業(yè)中更具競爭力，財務狀況更佳，長期生存能力更強，增長率比行業(yè)平均水平高，需求更為穩(wěn)定，口碑宣傳效應更強，需要的服務成本更低等。

　　消費者市場同樣如此。與在增長緩慢或衰退的日本消費者市場占有的份額相比，在快速增長的中國消費者市場占有的份額是否價值更高？與反復無常、總想尋求更低價格的客戶相比，持續(xù)購買你的產(chǎn)品的老客戶是否更有價值？如果你的客戶都年屆七旬，而我的客戶僅年方二十，我的未來前景豈不是比你更加光明？當商品供不應求時，無疑給我們提供了良機，可以利用營銷改善客戶組合，提高公司這一最重要資產(chǎn)的質(zhì)量和價值。

　　為了更清楚地說明這一點，舉例如下。假設A公司和B公司是兩家競爭對手：A公司接受任何愿意按其價格購買產(chǎn)品的客戶；B公司則努力“追求”A公司的最佳客戶，并與它們簽訂長期合同，同時針對自己的一些吸引力不大的客戶，停止或減少供貨。結果，它的這些客戶自然而然會投奔A公司。這令A公司的營銷經(jīng)理感到十分高興，因為他發(fā)現(xiàn)每當有老客戶離去時，很快就會有新客戶來補缺。在一到兩年時間里，B公司已經(jīng)將自己質(zhì)量最差的客戶推給了A公司，同時將A公司質(zhì)量最好的客戶拉了過來。

　　隨著時間推移，市場會不可避免地再次轉變?yōu)橘I方市場，因為公司會投入新的產(chǎn)能，而且會有新公司進入市場�；蛟SB公司有 20%的客戶流向了這些新進入市場的公司。但幸運的是，B公司孜孜以求，努力獲取盡可能最好的客戶。結果，B公司的客戶平均每年增長20%。也就是說，即使有20%的客戶流失，B公司依然能夠保持100%的生產(chǎn)和銷售水平，因為它現(xiàn)有客戶的需求在增長。

　　假設A公司客戶，也就是那些對價格更為敏感、財務狀況欠佳、增長較慢或呈負增長的客戶也流失了20%，那么它就需要尋找新客戶。由于此時市場已轉變?yōu)橘I方市場，尋找新客戶的工作也就變得極為困難。A公司只能采取打折，以低于市場平均價銷售產(chǎn)品的方式才能贏得客戶。最終，A公司獲得的將是支付較低價格、吸引力不大的客戶。B公司是在賣方市場贏取客戶，而A公司則是在買方市場尋找客戶。最終，B公司花費較少的力氣獲得了質(zhì)量更高的客戶，也就不足為奇了。

　　有些管理人員可能會反對說，“在我們的行業(yè)中，最重要的是價格，其它都是次要的�！� 事實可能確實如此，但這并不是說客戶質(zhì)量無關緊要。恰恰相反，如果我的客戶付款更快、更換供應商的頻率更低、增長更快、需要的服務成本更低……，我就將在價格競爭中勝出，因為客戶質(zhì)量更高意味著我享有了成本優(yōu)勢。簡而言之，當產(chǎn)品不能給你帶來優(yōu)勢，你就只有指望你的客戶了。

　　概念比較：

　　買方市場

　　是在供需關系中買方處于主動地位，成為主導方面的市場。它對作為購買商品的消費者，作為供給商品的工商企業(yè)，以及作為宏觀調(diào)控的經(jīng)濟管理部門造成不同的影響，并引起其一系列不同的行為變化。一般地，買方市場對消費者有利。消費者在寬松的市場商品選擇環(huán)境中可以貨比三家，購得價廉物美的商品，并在商品價格不斷下降過程中無形中提高實際收入，實現(xiàn)更大的消費滿足。尤其是對于曾長期處于商品短缺，從糧、棉、油、肉、蛋、菜到糖、煙、酒，以及火柴等生活必需品都是按戶實行票證供應的中國人來說，買方市場的形成則賦予其更多的欣喜感受。