風行全球110多年的可口可樂公司是全世界最大的飲料公司，也是軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒。其產(chǎn)品包括世界最暢銷五大名牌中的4個(可口可樂、健怡可口可樂、芬達及雪碧)。產(chǎn)品透過全球最大的分銷系統(tǒng)，暢銷世界超過200個國家及地區(qū)，每日飲用量達10億杯，占全世界軟飲料市場的48%。

　　在中國，可口可樂公司的歷史可追溯到1927年在上海成立第一家裝瓶廠，此后在天津、青島及廣州等地亦相繼設(shè)廠，并迅速成為美國境外最大的可口可樂廠。在1948年，上海裝瓶廠更成為美國本土以外第一家年產(chǎn)超過100萬箱的裝瓶廠。

　　1978年中國實行改革開放政策，可口可樂從那時起經(jīng)由香港用火車運送中國，成為開放后最先到達中國的國際消費品之一。之后在北京的第一家裝瓶廠于1981年成立。到目前為止，可口可樂公司與中國輕工總會、中國糧油食品進出口公司和中國國際信托投資公司三大合作伙伴，以及兩家國際合作伙伴嘉里集團和太古集團已在中國合資建立了22個裝瓶廠，至1998年底總數(shù)已達23家，使可口可樂系統(tǒng)在中國的投資總額超過8億美元�？煽诳蓸饭�廠已創(chuàng)造了直接就業(yè)人數(shù)10000多人，通過相關(guān)行業(yè)的帶動估計已創(chuàng)造了間接就業(yè)人數(shù)70000多人。每年上交的各項稅款達30億元人民幣，每年在中國采購的原材料、包裝及配套設(shè)備超過70億元人民幣，對軟飲料工業(yè)有積極的貢獻。譬如說，我們的玻璃瓶在80年代初還沒有達到國際水平，我們就邀請專家無償?shù)匕巡Ａ�瓶制造技術(shù)帶到中國來，我們的所有相關(guān)行業(yè)的水平都提高了。

　　關(guān)于商業(yè)操作方面，所有我們承諾政府、承諾消費者的事情，我們都能實現(xiàn)。然后是植根本地化。很多人認為我們的員工都是老外，我可以肯定地告訴你們，絕對不是。在中國99%以上可口可樂系統(tǒng)的員工都是中國員工，而且，我們的產(chǎn)品98%的原材料都是在中國采購，我們的本地化比例是相當高的。最后一點是可口可樂參與了很多的公益事業(yè)，譬如說：希望工程及很多教育、體育項目。

　　可口可樂公司究竟有什么營銷策略，把我們的品牌、我們的產(chǎn)品，成功地推薦給消費者，讓他們越來越喜愛我們的產(chǎn)品呢?

　　可口可樂公司奉行三個環(huán)相扣的營銷策略。一是我們的產(chǎn)品無處不在，任何時候、任何地點你想喝可口可樂產(chǎn)品，就可以買得到。二是當你想喝飲料時，你首先想到要喝的飲料,就是可口可樂品牌的飲料，這是我們希望做得到的。三是當你付出這個價錢的時候，你覺得是物有所值的。我們不光在中國，在全世界都是應用這個策略。我們叫做3P，代表三個英文字。無處不在是Pervasiveness，心中首選是Preferece，物有所值是Price to value。其實營銷策略也不是一成不變的。在前幾年，我們的策略是三個A，指讓我們的消費者在購買我們的產(chǎn)品時，買得到、買得起、樂得買，跟這個是差不多的。但是3P的策略更提高一個層次。為什么?因為不是光在喝飲料時買得到，而是在任何時候、任何地方，無處不在;然后是買得起，現(xiàn)在中國人民的生活水平已經(jīng)提高了，很多人都買得起一瓶飲料。但是買得起的人當中還有一些人認為是物有所值或是物超所值的，愿意付這個價錢，這是我們的品牌、我們的質(zhì)量讓消費者有這個信心;樂得買、愿意買并把可口可樂作為心中首選，也是把我們的自我要求提高了，這是我們的營銷策略。當然我們的整個營銷策略里面有很多要配合的銷售和管理方法，我們還有市場策略、廣告策略、定價策略、銷售網(wǎng)絡的安排，還有送貨服務、顧客服務的安排，所有這些都是緊緊相扣。但我們的產(chǎn)品需要跟消費者聯(lián)系、接近，打廣告也是很重要的一環(huán)。大家可以看到我們是用什么向大家表達我們的產(chǎn)品，怎么利用某些場合、某些文化的象征或表達方法的。

　　我們在不同國家的廣告，有些跟中國風格完全不同，是根據(jù)當?shù)氐奈幕�情況來做的，如印度、美國。我們希望用不同風格的廣告跟不同的觀眾群傳遞信息。當然我們還有其他的廣告，對小朋友用卡通片做廣告，年輕人或家庭歡聚時，我們也有不同的廣告特別為他們傳遞一些信息。

　　我們的經(jīng)營理念是什么?首先是必須要加強我們的產(chǎn)品的質(zhì)量。廣告形象雖然重要，但如果產(chǎn)品本身有問題、不達標，是不能賣的。所以我們很注重品控過程和質(zhì)量保證，這是我們品牌信譽的一個最重要的因素。沒有品質(zhì)，沒有質(zhì)量，就沒有信譽。第二就是在我們的生產(chǎn)過程中，必須盡量保持生產(chǎn)效率。譬如說我們1年可以生產(chǎn)100萬噸飲料的工廠，如果經(jīng)營效果可增加到200萬噸，還是同樣的廠、100個工人的話，我們的經(jīng)營效率、生產(chǎn)量、生產(chǎn)力，我們的盈利力都能提高。這就是為什么我們常常要把工廠更新，把生產(chǎn)能力提高。三是營銷網(wǎng)絡，我們每到一個地方，跟當?shù)氐暮献骰锇楹献鲿r，希望他對當?shù)氐纳�意有認識，有很好的營銷網(wǎng)絡。這樣我們的生意就可以很快在當?shù)匕l(fā)展起來，不用從頭開始去認識這個市場，合作伙伴是很重要的。四是訓練人才，我們很重視這一點。我們在中國各地都有訓練中心、管理學院，對不同等級、不同崗位的員工給予不斷的訓練。因為每一天，我們的業(yè)務都在不斷地發(fā)展，我們的人員本身都應該不斷地學習、自我提高，才能應付市場變化的挑戰(zhàn)。

　　關(guān)于系統(tǒng)培訓，現(xiàn)在可口可樂在中國大概有10000多名員工(包括全國的22個裝瓶廠)，也有很多的相關(guān)行業(yè)的人員。我們在天津有一所培訓中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓中心展開。另外，我們跟復旦大學合辦了一個可口可樂管理學院，是專門培訓高層管理人員的，比如廠長和部門經(jīng)理。很多外國信息、管理觀念，及可口可樂個案拿出來讓大家研究。通過整個系統(tǒng)經(jīng)驗的分享，我們可以學到怎樣在不同市場情況下最有效地應付處理事件。可口可樂系統(tǒng)本身是全球性的，我們也派送員工到美國總部，跟其他同事學習交流;到香港可口可樂中國地區(qū)辦事處總部培訓;還有菲律賓、東南亞、澳大利亞、泰國，都有不同的銷售人員、市場人員、人力資源人員、公關(guān)人員，有很多交流機會，整個系統(tǒng)經(jīng)驗分享是十分重要的。我們也贊助霍金斯學術(shù)文化交流中心，這不是針對可口可樂公司業(yè)務來做的。從整體來說，是對中美交流起到一個橋梁的作用。

　　可口可樂公司不是來賺錢的，我們是來一同創(chuàng)造財富的。因此，整個系統(tǒng)上上下下的人員，包括供應商，都是同心協(xié)力地來創(chuàng)造財富�？煽诳蓸饭�司跟分銷商、裝瓶廠一起合作，裝瓶廠賣給分銷商，分銷商將產(chǎn)品送到消費者手里。這是一個簡單的系統(tǒng)，但是不要忘記，每一個環(huán)節(jié)，都是在參與可口可樂的業(yè)務，能獲得利益，能共同創(chuàng)造財富，這是整個系統(tǒng)發(fā)展的動力。

　　那么我們的共富之道在哪里呢?就是我們創(chuàng)造許多就業(yè)機會。我們也發(fā)展我們的供應商，提高他們的水平，提高所有人的生活水平，推動我們客戶的業(yè)務。我們不是把汽水扔給他們?nèi)ベu，我們做了很多工作去幫助客戶開展業(yè)務，怎么去陳設(shè)鋪面，怎么把貨架生動化，怎么把生意鋪開，這是我們協(xié)助客戶的一項很重要的工作。增加我們本身、我們的供應商和客戶的市場競爭力，也是我們共同合作的一個很重要的方面。

　　中國整個可口可樂系統(tǒng)集結(jié)在公司與裝瓶廠已經(jīng)聘請的10000多名員工。根據(jù)劍橋大學一個教授的研究，在提供可口可樂公司所有系統(tǒng)的加糖、加二氧化碳、包裝的相關(guān)行業(yè)，我們間接創(chuàng)造了超過10萬個職位。這些人都是因為可口可樂公司來中國投資才有機會發(fā)展他們的業(yè)務，所以我們提供了不少就業(yè)機會。

　　可口可樂公司很重視原材料的質(zhì)量。因為可口可樂公司的一個信譽保證就是：“你到全世界任何一個地方買一瓶可口可樂，口味都是一樣的。你不會在美國買到比中國更好的可口可樂”。這是我們對客戶、消費者的一個擔保與承諾。正是因為這個原因，我們所有的原材料，必須達到國際標準。

　　一開始在中國，糖和玻璃瓶的質(zhì)量都不夠好。80年代前后，中國的玻璃瓶比較薄，只能承受16個大氣壓，不能達到可口可樂公司要求的32個大氣壓。我們就把玻璃瓶專家請到中國來，無償?shù)匕鸭夹g(shù)提供給中國的玻璃瓶制造商。這樣不光是可口可樂本身受益，整個飲料行業(yè)都因為技術(shù)改變而受益了。檸檬酸和運貨車的技術(shù)也是同樣帶到中國來的，裝瓶廠也受惠�？煽诳蓸犯�中國所有的裝瓶廠合資后所占股份比例是很少的，中國企業(yè)方面占大部分股份。原有國有企業(yè)跟可口可樂合資后，整個生產(chǎn)力、產(chǎn)量、營業(yè)能力都提高了很多。根據(jù)劍橋大學教授的研究，天津廠跟可口可樂合資后，它的產(chǎn)量提高了200%以上，效益提高了300%以上，因為我們注入了新資金、新技術(shù)和新的管理咨詢，增強了整個系統(tǒng)的生命力和動力。武漢廠和沈陽廠也是這樣。80年代國內(nèi)的飲料廠都是一些很小的裝瓶廠，從頭到尾都由自己做，開拓出去很不容易。我們可口可樂公司帶來新的生產(chǎn)方法即“集中生產(chǎn)主機，分散灌裝飲料”，就是把最重要的飲料生產(chǎn)元素(主機和濃縮液)集中在一個或幾個質(zhì)量控制比較好的廠生產(chǎn)，并授權(quán)在各地的灌裝廠加水、加氣、加糖。用這個方法，企業(yè)可以保證質(zhì)量并且業(yè)務也發(fā)展得比較快，比較有效率�？煽诳蓸饭�司將這個方法帶到中國，給了中國飲料行業(yè)一個很好的參考。

　　要我們的員工很好地為公司服務，我們必須提高他們的生活水平和收入�？煽诳蓸饭�司加入合資后，工人的平均工資起碼提高了一倍以上;另外是人才培訓，讓他們覺得自已有機會學到很多東西，有很多培訓發(fā)展機會。但最重要的是論功行賞。不是有沒有成績都發(fā)獎金，而是看你的表現(xiàn)，這也是公司的人事制度�？偟膩碚f，這是一個公平的、鼓勵大家發(fā)揮的制度。我記得有一個報道說，有些公司在看市場時，覺得自己做得蠻不錯的，但可口可樂公司有一個哲學：看市場時是看有沒有什么工作還沒有做好，有什么機會還沒有利用到，就這樣一個思想令我們整個系統(tǒng)不斷在前進，我們不會自滿。

　　我們整個系統(tǒng)是一個共富的哲學——一同創(chuàng)造財富，令所有可口可樂的系統(tǒng)成員都可以分享到財富創(chuàng)造的機會。裝瓶廠在當?shù)氐慕?jīng)濟貢獻也是非常大的，以我們在中國最大的裝瓶廠——上海申美飲料有限公司來說，它給政府的稅利是上百億的。各地的裝瓶廠在當?shù)匾彩墙欢惔髴簟?/P>

　　質(zhì)量是產(chǎn)品最重要的因素。我們非常注重整個的生產(chǎn)過程，從選購原材料到生產(chǎn)品控的過程，都定時檢測，不光在廠里，也派人到市場買回產(chǎn)品來檢測產(chǎn)品的質(zhì)量。

　　同時，可口可樂公司非常重視對社會的回饋。譬如說，在教育方面作了很多捐贈�？煽诳蓸吩谶^去幾年內(nèi)給希望工程捐贈超過了1500萬元，而且已經(jīng)承諾建50所希望小學，捐100個希望書庫。截至去年上半年已經(jīng)有40所希望小學在全國各地建成，還有大概8所在去年年底建好，余下2所在1999年初也會建好。同時在去年洪災的時候，還捐贈了帳篷希望小學。公司主席在去年3月份訪華時，另捐了500萬元人民幣給希望工程，資助一些學生接受6年小學教育。我們還資助各地的一些大學特困生，這是連同各地的裝瓶廠一起跟當?shù)亟涛�和大學來做的。在體育方面，我們也做了不少工作。譬如說，我們在中國連續(xù)搞了13年的可口可樂“臨門一腳”足球教練培訓班，讓這些經(jīng)過嚴格訓練的教練將一整套很系統(tǒng)的訓練方法帶回他們的隊里-全球品牌網(wǎng)-。共有1000多名教練員接受了培訓，超過100萬的青少年由此能夠接受比較好的足球訓練。同時我們還搞了連續(xù)幾年的奧林匹克中國青年足球聯(lián)賽，還有各地的大、中、小學的足球比賽，也是由裝瓶廠來贊助的。在奧運會上，可口可樂曾多次贊助中國代表去參加國際盛會;參加火炬接力長跑和世界杯足球特使活動。另外還贊助了一些別的體育項目，譬如游泳、排球、壘球和體操，來推動中國體育的發(fā)展。在這個社會里做生意，要把部分的利益回饋社會，這是可口可樂公司的原則。