你正在盡其所能，努力提高自己企業(yè)中知識型員工的效率嗎？這是一個簡單的問題，但卻很少有企業(yè)高管能夠給出滿意的答案。

他們的困惑并不是因為缺少嘗試。世界各地的組織都在努力破解提高知識型員工工作效率的“密碼”，這些員工包括管理人員、銷售人員、科學家以及其工作內(nèi)容主要是互動——與其他員工、客戶和供應商互動——和基于知識與判斷進行復雜決策的其他人員1.這樣做的利害關(guān)系很大：可以提升這些員工的效率。而在發(fā)達經(jīng)濟體中，這部分員工在全體員工中所占的比例很大，而且越來越大。對于企業(yè)，以及那些出生率很低，但希望保持GDP增長的國家來說，這些員工代表了主要的發(fā)展機遇。

　　然而，許多高管對于如何才能幫助知識型員工提高效率認識模糊。之所以在這個問題上缺乏清晰的認識，部分是因為知識性工作涉及的任務更為多樣化、更不確定，與之相比，生產(chǎn)性或事務性工作主要包括相對明確、可以預測的活動，使這些工作更容易實現(xiàn)自動化，或?qū)ζ溥M行精簡。同樣，知識性工作很難用績效指標來進行衡量，從而使改進管理的努力頗具挑戰(zhàn)性（首先，它往往缺乏一個明確的所有者）。在此背景下，也就難怪許多企業(yè)滿足于漫無目的地對培訓和IT系統(tǒng)投資了。

　　由于知識型員工要將自己一半的時間花在互動上，因此，我們的研究和經(jīng)驗表明，企業(yè)首先應該探尋那些阻礙這些互動的效率障礙。對這些制約因素有了更透徹的了解后，企業(yè)高管就能通過確定旨在提高生產(chǎn)率的努力，同時提高員工之間互動的效率和效益，從而收到事半功倍的成效。

　　在我們調(diào)查的企業(yè)中，至少有一半的互動都受制于以下5種障礙之一：物理障礙、技術(shù)障礙、社會或文化障礙、背景障礙和時間障礙。雖然個別企業(yè)也會遇到比其它企業(yè)更多的一些障礙，但我們的經(jīng)驗表明，克服障礙的這些方法具有廣泛的適用性。

　　物理和技術(shù)障礙

　　物理障礙（包括地理距離和時區(qū)差異）往往與技術(shù)障礙如影隨形，這是因為，當人們相距遙遠時，缺乏對合適的人進行定位和遠程協(xié)作的有效工具，會使問題變得更加明顯。雖然由于各種軟件工具可用性的不斷提高，在許多企業(yè)中，這些障礙正在逐漸被克服，但一些分散在全球的大型組織仍然繼續(xù)為其所困。

　　一些組織采取的一種補救措施是，為能夠從彼此的意見中受益的員工創(chuàng)建“實踐社區(qū)”——正如世界銀行為幫助其100名左右關(guān)注城市貧困問題的規(guī)劃人員所做的那樣，該社區(qū)的建立使關(guān)于貧民窟改造項目的討論變得更加方便。這些社區(qū)利用在線工具，幫助分散在不同地理位置的成員搜索基本信息（比如說，成員的身份，以及他們正在解決的具體挑戰(zhàn)），有時，它們還利用最新的社交網(wǎng)絡工具，來提供更復雜的信息，包括其成員與誰一起工作或培訓。通過增加具有視頻會議功能的電子工具，以及偶爾舉行成員親自參加的會議，這些社區(qū)就能彌補空間距離，在成員之間建立聯(lián)系。

　　社會或文化障礙

　　社會或文化障礙的例子包括嚴格的等級制度，或不能鞭策合適的員工全力投入工作的低效激勵制度。為了避免出現(xiàn)這種問題，總部位于巴西的石油企業(yè)巴西石油公司進行了一系列案例研究，重點分析了該公司歷史上一些能表明其價值觀、流程和規(guī)范的真實事件。新員工們分小組對這些案例進行討論——促使他們更好地了解該組織是如何工作的，并鼓勵一種共享知識和協(xié)作解決問題的企業(yè)文化。（為了從這些做法中進一步獲益，企業(yè)應該在績效考核指標中納入知識共享，并確保團隊負責人明確傳達對于獲取信息請求容許的回復時間。上述實踐社區(qū)可能還有另一個好處：員工更有可能給予自己網(wǎng)絡中的人員及時和有用的回復。）

　　背景障礙

　　面臨背景障礙的員工很難分享和轉(zhuǎn)化從不同業(yè)務領域的同事那里獲取的知識。復雜的互動往往需要與其他部門或單位的人員接觸，但員工們很難判斷一位同事的專業(yè)知識水平，或采納他們可能會從同事那里收到的建議。想一想經(jīng)常會發(fā)生在一家企業(yè)的銷售部門與產(chǎn)品開發(fā)團隊之間的客戶數(shù)據(jù)脫節(jié)。這兩個團隊經(jīng)常出現(xiàn)溝通困難的情況，因為它們對客戶這個話題的想法和說法都如此不同（銷售人員專注于客戶洞見，而開發(fā)人員則重點關(guān)注產(chǎn)品的技術(shù)規(guī)格）。

　　為了克服背景障礙，組織可以實行跨團隊和跨部門的員工輪崗，或者創(chuàng)建各種論壇，不同領域的專家們可以在這些論壇中了解彼此的工作。例如，美國國家航空航天局（NASA）每年要舉辦兩次“大師論壇”，使員工能共同分享跨學科的知識。來自該機構(gòu)不同部門的大約50名員工出席這種會議，聽取其他NASA同事談論自己在極其復雜的項目中所使用的各種工具、方法和技能。這種會議很少需要主持人的介入干預，具有非常強的互動性。

　　同樣，在一家哥倫比亞的天然氣和石油企業(yè)——哥倫比亞國家石油公司（Ecopetrol），管理人員發(fā)現(xiàn)，舉辦技術(shù)論壇不僅可以打破行業(yè)之間的天然隔閡，而且還能促進跨越地域界限的知識共享。此外，這種論壇可以建立互信，鼓勵員工更加自由地分享信息。

　　時間障礙

　　最后一個障礙是時間，更確切地說，是感覺缺乏互動時間。如果時間制約正在損害有價值的互動，高管們可以利用職位和職責，來幫助識別那些知識型員工應該與其互動的員工，以及互動的主題。在某些情況下，企業(yè)可能需要明確決策權(quán)，并重新定義工作職責，以減輕一些員工的互動負擔，同時增加其他員工的互動責任。

　　總部位于波士頓，主要開發(fā)癌癥治療藥物的千年制藥公司正是這樣做的。當該公司發(fā)現(xiàn)，研究人員沒有時間來分享從自己實驗中獲得的經(jīng)驗教訓，它就創(chuàng)建了一個科學家小組，來充當“知識中介機構(gòu)”。根據(jù)與公司的科學家開會，以及聽取介紹，這些員工總結(jié)了他們的調(diào)查結(jié)果，并將其提交到企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)庫中。他們還通過跨團隊的知識共享，扮演知識經(jīng)紀人的角色。該公司估計，這種做法加上其他一些舉措，已經(jīng)提高了該公司研究項目的成功率，并縮短了做出重要決策所需要的時間。