吃過麥當(dāng)勞快餐的人都知道，在任何一個麥當(dāng)勞店，你所得到的漢堡都是一樣的。這就是麥當(dāng)勞的連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的人力資源管理也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力，等等。

　　一、天才是留不住的

　　麥當(dāng)勞不用天才，天才是留不住的。麥當(dāng)勞請最適合的人才，愿意給你一個承諾，努力去工作的人。

　　麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的。去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗告訴年紀(jì)輕的人，同時又被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。

　　二、鼓勵員工永遠(yuǎn)追求卓越

　　麥當(dāng)勞的管理人員95％要從員工做起，包括人力資源部經(jīng)理。每當(dāng)麥當(dāng)勞北京公司要花1200萬用于培訓(xùn)員工。包括平時培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有三個培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。餐廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京50家連鎖店已有100多人在漢堡學(xué)習(xí)過。不單去美國、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒有去過的城市都去。麥當(dāng)勞就是要讓員工感覺有發(fā)展。

　　一個企業(yè)在發(fā)展中，一定要維護社會地位。發(fā)展員工時，不要總提錢。沒有錢萬萬不能，錢也非萬能。所以給員工以發(fā)展最重要。

　　培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。很多企業(yè)就像金字塔，越上去越�。畸湲�(dāng)勞的人才體系像棵圣誕樹，你能力足夠大，就會讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠(yuǎn)有升遷的機會，因為麥當(dāng)勞是連鎖經(jīng)營。

　　麥當(dāng)勞給每一個員工規(guī)劃一個很長遠(yuǎn)的計劃來改善現(xiàn)在的情形。鼓勵員工永遠(yuǎn)追求卓越，追求第一。當(dāng)然，給每個人平等的機會，不搞裙帶關(guān)系。

　　三、沒有試用期

　　麥當(dāng)勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作三天，這三天也給工資。一般企業(yè)試工要三個月，有的六個月，麥當(dāng)勞三天就夠了。但通�？催@個人適合做什么工作，他有哪些優(yōu)點，可以來幫助麥當(dāng)勞企業(yè)。

　　沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)�？己�，不是一定要讓你做什么，而是希望發(fā)展你。麥當(dāng)勞有一個叫360°的評估，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣?你的上司對你的感受怎么樣?

　　麥當(dāng)勞不用天才

　　吃過麥當(dāng)勞快餐的人都知道，在任何一個麥當(dāng)勞店，你所得到的漢堡都是一樣的，這是由于麥當(dāng)勞實行的是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化管理。麥當(dāng)勞的人力資源管理也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，包括如何面試，如何挖掘一個人的潛力等等。

　　不用天才

　　麥當(dāng)勞不用天才，因為天才是留不住的。麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意給你一個承諾、努力去工作的人。

　　在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同的特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞走向成功的必經(jīng)之路。這對那些取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。

　　與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點。麥當(dāng)勞的員工不是只來自一個方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，去麥當(dāng)勞可以看到有年紀(jì)大的人，也有年紀(jì)輕的人——年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗告訴年紀(jì)輕的人，同時又可被年輕人的活力所帶動。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。

　　沒有試用期

　　麥當(dāng)勞的面試分三步：最初由人力資源部門去面試；第二步由各職能部門面試；第三步請他來店里工作３天，這３天也給工資。

　　一般企業(yè)試工要３個月，有的６個月，麥當(dāng)勞３天就夠了。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個３６０度的評估制度，就是讓你周圍的人都來評估你：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

　　麥當(dāng)勞的經(jīng)理們

　　麥當(dāng)勞餐館1979年打入法國，在斯特拉斯堡開設(shè)了第一家餐館。短短的12年之后，它就擴大成遍及30多個城市的由100多家餐館組成的龐大體系。如此的發(fā)展速度和規(guī)模，必然需要一個相當(dāng)成熟的中級管理階層。在麥當(dāng)勞，這個階層主要是由年輕人組成的。下面就是麥當(dāng)勞如何把一個普通畢業(yè)生培養(yǎng)成為成熟的管理者的過程。

　　源 泉

　　人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安· 雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。正因為此，麥當(dāng)勞不同于其他公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30％，而40％的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生、工程師、農(nóng)學(xué)家和中學(xué)畢業(yè)后進修了2～5年的人組成。

　　同時，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學(xué)生組成，他們在校上課的同時定期利用部分時間到餐館打工。這些后備人才將有50％的機會成為公司明天的高級管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計劃擔(dān)任各種職務(wù)，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。

　　多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。

　　“零”的起點

　　在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個共同的特點，即從零開始，腳踏實地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。當(dāng)然，這對于那些年輕的、取得了各式文憑、躊躇滿志想要大展宏圖的人來說，往往是不能接受的。但是，他們必須懂得，腳踏實地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。如果你沒有經(jīng)歷過各個階段的嘗試，沒有在各個工作崗位上親自實踐過，那么你又如何以管理者的身份對他們進行監(jiān)督和指導(dǎo)呢?在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個崗位上都會造就出未來的餐館經(jīng)理。

　　艾蒂安·雷蒙強調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開開玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個月以上的人后來都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠雇員。”最艱難的時期是初入公司時期。飲食業(yè)是艱苦的，在最初的6個月中，人員流動率最高，離去的人中，有80％的人根本不了解這一行業(yè)。應(yīng)該知道：要聽從吩咐，不要計較工作時間。

　　能堅持下來的關(guān)鍵在于協(xié)調(diào)好家庭生活與餐館工作的時間。那些更善于分配和利用時間的人，那些對工作投入最多的人是勝利者。而且，他們的犧牲是有價值的，他們中那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機會：真正成為一個中小型企業(yè)的管理者。

　　將軍之路

　　“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安·雷蒙以這樣的一種態(tài)度對待公開應(yīng)聘的每個人，他說：“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著人們?nèi)�奪取……”實際上，公司高級管理職務(wù)還都由在法國的美國人擔(dān)任，不過，在他們的背后，一些法國人已嶄露頭角。

　　麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕�本技能是對餐館的管理。艾蒂安·雷蒙說：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來人。我們在教會他們當(dāng)老板……”

　　這在中國來說簡直是天方夜譚，他們又是如何做到的呢?原來，法國麥當(dāng)勞公司實行一種快速晉升的制度：一個剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。這個制度同樣避免有人濫竿充數(shù)，每個級別的經(jīng)常性培訓(xùn)，只有有關(guān)人員獲得一定數(shù)量的必要知識，才能順利通過階段考試。公平的競爭和優(yōu)越的機會吸引著大量有文憑的年輕人到此實現(xiàn)自己的理想。

　　首先，一個有文憑的年輕人要當(dāng)4～6個月的實習(xí)助理。在此期間，他們以一個普通班組成員的身份投入到公司各個基層工作崗位，如炸土豆條、收款、烤牛排等。在這些一線工作崗位上，實習(xí)助理應(yīng)當(dāng)學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法。并依靠他們最直接的實踐來積累實現(xiàn)良好管理的經(jīng)驗，為日后的管理實踐作準(zhǔn)備。

　　第二個工作崗位則更帶有實際負(fù)責(zé)的性質(zhì)：二級助理。這時，他們在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負(fù)責(zé)餐館工作，與實習(xí)助理不同的是，他們要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計…… 他們要在一個小范圍內(nèi)展示他們的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好他們的小天地。

　　美夢成真

　　在進入麥當(dāng)勞8～14個月后，有文憑的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。與此同時，他們肩負(fù)了更多更重的責(zé)任，每個人都要在餐館中獨當(dāng)一面。他們的管理才能日趨完善。這樣，離他們的夢想--晉升為經(jīng)理，已經(jīng)不遠(yuǎn)了。有些人在首次干炸土豆條之后不到18個月后就將達(dá)到最后階段。但是，在達(dá)到這夢寐以求的階段前，他們還需要跨越一個為期15天的小階段。與前面各階段不同的是，這個階段本身也是他們盼望已久的：他們可以去芝加哥漢堡包大學(xué)進修15天。

　　這是一所名副其實的大學(xué)，也是國際培訓(xùn)中心，他們接待來自全世界的企業(yè)和餐館經(jīng)理，既教授管理一家餐館所必需的各方面的理論知識，又傳授有關(guān)的實踐經(jīng)驗。麥當(dāng)勞公司的所有工作人員每年至少可以去一次美國。應(yīng)該承認(rèn)的是，這個制度不僅有助于工作人員管理水平的提高，而且成為麥當(dāng)勞集團在法國乃至全世界范圍極富魅力的主要因素之一，吸引了大量有才華的年輕人的加盟。

　　當(dāng)然，一個有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過一段時間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安·雷蒙的話說，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。作為公司下屬十余家餐館的顧問，他們責(zé)任重大。他將是公司標(biāo)準(zhǔn)的捍衛(wèi)者，而一個從炸土豆條做起，經(jīng)歷了各個崗位和階段的地區(qū)顧問，對各方面的管理標(biāo)準(zhǔn)游刃有余。他將是公司哲學(xué)的保證人，一個由麥當(dāng)勞特有的公司哲學(xué)創(chuàng)造的高級管理人員，其本人正是麥當(dāng)勞哲學(xué)的保證。

　　作為“麥當(dāng)勞公司的外交官”，他的主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。

　　當(dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問依然會得到晉升，我想，終有一天會實現(xiàn)艾蒂安·雷蒙所說的--法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子上坐著的是一個法國的年輕人。

　　取財有道

　　“君子愛財，取之有道�！狈▏�麥當(dāng)勞公司雇員的取財之道是別具特色的。他們的個人收入水平變動頻繁，正如他們實行的快速晉升的制度，每次工作崗位的調(diào)整必然導(dǎo)致工資收入的變化。準(zhǔn)確估計一個雇員的年薪是很困難的，因為一名雇員的工資級別只在幾個月內(nèi)是有效的，以后將會很快提高。一個剛?cè)〉梦膽{的年輕人，在選擇工作時往往將不同企業(yè)的招聘工資加以比較，而麥當(dāng)勞公司的工資調(diào)整制度則有著令人抨然心動的魅力，因為在參加工作僅僅4個月之后，他們的工資就會提高。

　　工資收入變動的程序是這樣的。人們一進入法國麥當(dāng)勞公司就開始每年領(lǐng)取11萬至13萬法郎的工資，根據(jù)每個人的文憑不同略有差別(這就是根據(jù)頭4個月的工資標(biāo)準(zhǔn)計算的數(shù)額)。爾后，人們從第5個月開始就每年領(lǐng)取13萬至15萬法郎的工資(仍根據(jù)原有的文憑不同而定)。

　　兩年后，要是一名麥當(dāng)勞公司的工作人員順利地當(dāng)上了經(jīng)理，那么每年就可以掙到18萬法郎。如果后來他又順利地升任監(jiān)督管理員，那么他的年薪將可達(dá)到25 萬法郎。當(dāng)然，除了年薪的增長外，他還能得到各方面的實物好處，比如，根據(jù)職務(wù)不同提供的專用車。而且，對于麥當(dāng)勞公司基層至高層的每位雇員來說，還可以白天在公司免費就餐。

　　企業(yè)文化

　　一套與眾不同的人事管理制度，必然產(chǎn)生一些獨特的企業(yè)文化。

　　首先是團體觀念。麥當(dāng)勞公司的合作者們首先是“隊員”，其次才像其他公司的人一樣是雇員。團體觀念在一個工作條件艱苦的行業(yè)中是十分重要的，在麥當(dāng)勞，艱苦的工作條件和激烈的競爭，要求每個人有必要的諒解和容忍精神。

　　此外，麥當(dāng)勞公司的工作人員中有許多是高水平的體育運動員，他們大大增強了競爭和團體精神。廣泛而公平的競爭體現(xiàn)在公司的各個角落，團結(jié)友愛的觀念也是十分必要的，而這些正是體育精神的基本要點。他們帶來的另一優(yōu)點是身體健康，這在麥當(dāng)勞公司同樣是十分必要的。

　　最后，麥當(dāng)勞公司與眾不同的重要特點是，如果人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。麥當(dāng)勞公司的一項重要規(guī)則強調(diào)，如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因為這關(guān)系到他的聲譽和前途。這是一項真正實用的原則，可以想象，麥當(dāng)勞公司因此而成為一個發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂。在這里，缺少的絕不會是人才。

　　綜上所述，麥當(dāng)勞公司在法國的成功，同樣也是他們?nèi)耸轮贫鹊某晒�，企業(yè)文化的成功。它們不僅僅為麥當(dāng)勞公司帶來了巨大的經(jīng)濟效益，帶來了公司規(guī)模的飛速發(fā)展，更重要的是，它們?yōu)槿�世界的企業(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批批真正的管理者。