所謂“中小企業(yè)”，是指企業(yè)的資金、產能、市場份額等“硬實力”相對較小。中小酒廠當然也是。如果企業(yè)主內心自認弱�。荒敲催@個企業(yè)最多只能為主人掙上幾個小錢（甚至在還沒有為主人掙上任何錢）時就被他們心目中認為自己無法抗衡的“大鱷”吞噬或湮沒了。
不對稱戰(zhàn)略和策略存在的前提，是要求運用不對稱戰(zhàn)略和策略的企業(yè)明白：自己可以通過努力，靠軟實力來不斷求得硬實力的不斷強化；更明白自己的軟實力是什么、如何才能強大。
因為不對稱競爭的核心思想是尋求和發(fā)展自身獨特的、對手不可復制的局部競爭優(yōu)勢來展開系列市場競爭活動。
只要企業(yè)有長期生存和發(fā)展愿望，那么在競爭中運用好不對稱的戰(zhàn)略和策略，并使之融匯協調，是十分關鍵甚至不可或缺的。
一、小，不能“低”和“短”
1、務實，但不能慢
和國企或有資本背景者不同：大部分地處縣鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）的民營私營企業(yè)，都是從小到大的。
在從小往大“長”的過程中，這些企業(yè)主勤勤懇懇的開拓、積累，成為令人們敬佩的創(chuàng)業(yè)和自強的楷模。但凡事有利就有弊。對于這些創(chuàng)業(yè)英雄來說，他們往往會養(yǎng)成一個不無偏差的認知：把“務實”和“高遠”對立起來——“先生存再發(fā)展”，是掛在大部分人嘴邊上的定律。
如果在上世紀九十年代，甚至本世紀初，這樣的認知沒有錯。因為當時酒業(yè)尚未過度競爭。時至今日，酒業(yè)不僅產能嚴重過剩，過多的品牌也早就導致行業(yè)進入了惡性競爭時代，雖然有的地區(qū)尤其是縣級市場似乎尚未嚴重到這樣的地步，但是我們不能把希望寄托在比別人幸運上、
比如一旦大品牌“入侵”，它們是往往謀劃已久、方案既定。往往在一兩年內計劃在一兩年迅速占據本地份額。這樣，本地酒廠就被迫應戰(zhàn)、“安居樂業(yè)”式的生存方式就必須更改。
許多外來品牌長于襲擾，專找看似穩(wěn)固卻對外來挑戰(zhàn)準備不足的縣級市場“攫取”一塊份額和利潤！
所以，近五年來，許多縣級酒廠的經營模式老化，成就了若干個全國性品牌（東北、湖北為數較多）
這是一個人們容易低估其發(fā)展速度的時代。
不論大小，企業(yè)切莫慢慢來。
2、小，不能低
“小”是相對的。在本地，外來品牌，即使是名酒，也存在人力不足、人脈不熟的困難。于是許多本地企業(yè)就以此自我安慰，以為總有自己的一席之地。但是外來品牌可以用把銷售團隊本土化的方法，輕易化解本地品牌的上述優(yōu)勢！
所以，本地企業(yè)的制勝關鍵，并不全在于“本地”優(yōu)勢，而是要在經營思路上不低于外來品牌。換個說法：當你的經營管理水平，諸如渠道管控和運作、團隊打造和執(zhí)行等能力不亞于對手時，你的“本地”優(yōu)勢才牢固！
所以，盡管“小”，我們也要力爭和甚至全國性品牌一樣“高”。
3、“小”，更不能“短”
企業(yè)“小”，所以要長足發(fā)展，才能獲得應有的回報。如上所述，如果指望短期盈利了再說，那么在競爭中就會自居不利地位甚至自毀長城。
比如為了短期贏利而降價，雖然可能帶來銷量增加，不僅可以收回成本，而且因為“本地”優(yōu)勢，諸如運費、人力資源等成本低于外來者，所以暫時可以贏利，但是如果對手足夠強大而且志在必得，那它一定會和你把價格戰(zhàn)打下去，它明白，因為你小，你有撐不住的時候，那時你讓出而被他占據的份額足以彌補它現在的“虧損”。
所以，如何做好與對手長期競爭而且勝在根本，這樣的問題并不是大企業(yè)才需要考慮。短視不是小企業(yè)的專利。
短視不適合一切企業(yè)！
二、策略點勝、戰(zhàn)略制勝
1、起跑之前定輸贏
競爭意識，是當前任何企業(yè)必備的經營意識，尤其在白酒這樣的過度競爭行業(yè)。
如果因為“本地”優(yōu)勢而忽略競爭，那么競爭到來時，別人已經贏了大半。
所以即使暫時沒有競爭對手，也要給自己找個對手或假想一個對手。
比如：我們可以從周邊縣級、市級市場判斷，哪個外來品牌可能入侵，或者即使它還沒有入侵，我們可以模擬一下它入侵時我們的應對和制勝方略。
這樣，自己就會總在考慮和準備“求勝中求勝”，這樣的心態(tài)下，企業(yè)的動能會加大。
具備了競爭意識，準備了競爭型市場計劃，那就有可能贏在起跑之前。
而對于完全新辦的酒廠和品牌，用瞄準假想對手的辦法來制定市場計劃，更有利于一開始就加足企業(yè)的動力、找準運行方向。
比如：即使暫時本地沒有外來競爭品牌，我們也可以學習周邊開拓成功的外來品牌的方法模式和經驗，結合自己的實際條件改良后推行；如果本地已有外來品牌，則一開始就要把它看做自己超越的對象，取其長、刪其短，以“敵”為師、成就自己。
一句話：思想力是萬力之源。思路和方法上的勝利，遠比實際操作中的一時勝利重要。
2、知所先后：戰(zhàn)略方向在先、策略招數在后
當我們很清楚自己該怎么做、這樣做會有什么效果時，硬實力的增強就有了把握。
中小企業(yè)，無論是老的還是新的，都需要在進入市場前做好中期規(guī)劃（如果還沒做，趕緊補做），然后據此做好年度和月度計劃。
但是在紛繁復雜、瞬息萬變的市場上，我們怎樣才能保持總是心中有數呢？我們的判斷和預計怎樣才能把持較高的準確度呢？我們的計劃如何能切實執(zhí)行、達成目標而不流于形式？
答案是：方向目標堅定不移、方法策略應變自如。
也就是說：堅持戰(zhàn)略方向和目標、準備多種策略及其備案。
許多企業(yè)采取“跟隨法”，跟進對手的市場策略和方法。短期效果往往不錯，至少可以擾亂甚至壓制對手。而是否具有長期或根本制勝的效應，那就要看企業(yè)是否在“跟隨”的策略背后預先進行了戰(zhàn)略設置。如果“跟隨”到一定地步，可以把對手擾亂到有利于自己采取另外的策略，或者可以利用成本、執(zhí)行力等優(yōu)勢最終超越對手，這種“跟隨”就是有制勝力的。相反，如果只有因為自己沒有好的方法策略，或者賭氣才和對手“比著干”，那很容易被對手帶入陷阱，要么成本越來越大大，要么忽略和失去自己的優(yōu)勢。
比如，對手在渠道開展某種促銷活動，我們也做，當然可以分化對手的部分目標人群，但是如果我們的目的僅此而已，既沒有超越對手的新意，或者執(zhí)行力不如對手-全球品牌網-，那最終我們是在抬高對手的活動影響力；但如果我們形式上似乎和對手雷同，但是操作高于對手或加入新的更好的意義，那就可能打敗對手。而如果我們的目的是迷惑對手、讓其認為我們僅僅是在跟隨，而實際上我們還有另外的配套措施，那勝算就更大了。
能夠這樣制定策略，根本原因在于我們清楚自己在本戰(zhàn)略階段我們在做什么、必須做什么、要什么、而不是隨意跟著對手的指揮棒起舞。
策略上的勝利，是一次次的突擊成功，是一步步的接近戰(zhàn)略性制勝。認識到了這一點，企業(yè)就不會僅僅執(zhí)著于某個點的勝敗，而能夠全盤部署。
所以，最終的勝利是戰(zhàn)略上的勝利，
3、忽略戰(zhàn)略和空談戰(zhàn)略一樣是企業(yè)大敵
由此可見：沒有策略當然不行、無法在競爭中求生求勝。但是僅有策略是不夠的。戰(zhàn)略的階段性目標是指針。
而看清方向、設定目標，和企業(yè)大小沒有關系；而和企業(yè)的資源、能力條件和外部競爭環(huán)境有關。
許多企業(yè)主因為“務實”，要么認為談戰(zhàn)略為時過早，要么干脆認為那是空談。實際上，每個人。每個企業(yè)都有一定的中長期預想和期望，只是迫于當前實力“不敢想”。
“不敢想”和“亂想空想”都是錯誤的。
因為只要你避不開競爭，你就必須想。
關鍵是如何正確規(guī)劃。
三、構建戰(zhàn)略和策略一體化的市場體系
1、理清資源、能力和環(huán)境：
首先要理清這三方面的當前的狀況，和可預見的未來狀況
這是制定戰(zhàn)略和策略的依據。中小企業(yè)占據的硬性資源有限，但是可以“借勢借力”、可以集中優(yōu)勢資源“各個擊破”。所以，能力就起了很重要作用。同樣的資源放在不同能力的企業(yè)手上，作用不同。
環(huán)境是客觀外部因素，如果資源和能力還可以靠自己努力有所改變globrand.com，那么環(huán)境是不會因我們的意志而改變的。至少在我們還沒有成長為行業(yè)標桿以前是這樣。所以自身所處的環(huán)境的考察分析要十分審慎客觀。
這三個方面，單獨的都不足以幫企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略。而將他們結合起來分析，又易產生不確定性，可以參考八部營銷公司研發(fā)的《不對稱競爭策略》分析工具。
所以，當中小企業(yè)自身能力不足時，建議與負責任的、有實力的戰(zhàn)略咨詢服務機構合作。
但是無論自己規(guī)劃，還是找專業(yè)機構，企業(yè)主和決策核心的追求目標是必須很清晰的�！@是企業(yè)能夠成功的最根本因素！
2、達成戰(zhàn)略的階段和總體目標的辯證統(tǒng)一；
長期的戰(zhàn)略總目標，總是分階段實現的。
而階段目標往往看似和總目標不盡一致，比如，明明要打造品牌，但開始階段企業(yè)可能完全不做專門的品牌傳播、不進行品牌化運作，而先專注于渠道建設。這是正常的、務實的。關鍵是經過若干階段后，當企業(yè)的資源和能力變得足夠了，專門的品牌化運作就可以開始而且會更得心應手。
所以，戰(zhàn)略并非空談，而是更高層面的務實！
“知所先后、則近道矣”！，戰(zhàn)略是將我們的市場行為規(guī)劃的更合理，更近商道而已，完全不必擔心它多耗費我們的資源！
3、真正的強勢策略：點面結合，多重突破；
策略存在于企業(yè)的各個經營環(huán)節(jié)，更是參與市場所必須。
策略就是兵法所謂的“詭道”，可以變換無窮。有了上述戰(zhàn)略及其階段目標規(guī)劃，策略的制定就有了“定海神針”。
在“知所先后”的前提下，策略的制定以效果為最核心追求。但是，自古以來，好拳師和好軍師都知道“虛實相生”，靠單一的招式很難制勝，何況現在大家的策略能力加強了，甚至把某些招式用到極致了，比如很多終端促銷方式。因此，策略的制定一方面要注重打組合拳，為克敵制勝多準備突破點，比如在終端力求突破的同時，輔之以消費者拉動；另一方面要注重點突破和面突破的結合，比如，在做大型公關活動以求經銷商層面推動的同時，開動大客戶團購等，力求效應最大化，降低競爭成本。
4、一體化核心：堅守和權變的統(tǒng)一
如上述，戰(zhàn)略本身首先是存在于決策者們的大腦意識中，所以，他需要實踐的檢驗。所以戰(zhàn)略及其階段目標存在調整的可能和必要。
但是，有了看似虛擬的戰(zhàn)略，我們的行動就不再是盲目的了。調整本身，就說明戰(zhàn)略存在的必要——畢竟調整是需要依據和參照的。自己改自己，總比被別人牽著走好。
再調整，決策者的終極追求不會變，也不可變。
這恰恰是中小企業(yè)需要的：需要堅定、明確的目標，和與之相匹配的實現階段步驟！
非常認同那個許多專家把戰(zhàn)略的起因上升到“使命”的高度，，因為的確只有有了行業(yè)和個人使命的決策者，他們的戰(zhàn)略目標是百摧不廢的。
而策略，是實現戰(zhàn)略及其階段目標的手段，是現實的舉措。策略本身可以任由變換，只要目標明確、保持自我。
兩者協調的關鍵，在于企業(yè)中上層經常反思、經常回歸目標審視策略。并將審視和調整的結果及時和基層溝通。
5、最關鍵因素：人！
說到這兒，人的因素產生了：
決策者，要有使命，要為了使命尋求合適的戰(zhàn)略；
中層干部，需要理解高層的使命和戰(zhàn)略并為之制定合適的策略并組織實施；
而基層，要因為使命和戰(zhàn)略帶來的美好愿景而傾力執(zhí)行。
這樣，無論企業(yè)大小、人多少，其上中下是可以協調溝通配合默契的。
反言之：人是企業(yè)做好戰(zhàn)略策略一體化的關鍵，而最關鍵的，是決策者及其意識！
中小企業(yè)，只要其決策者擁有使命和戰(zhàn)略，其策略和團隊就會不斷壯大。
愿中小酒廠們早日擁有屬于自己的不對稱戰(zhàn)略和策略一體化市場運營體系！
