191.76億美元，是耐克公司2009財年的銷售總額。其在中國市場雖出現(xiàn)虧損，但9個月(耐克大中華區(qū)于2009年6月獨立)總收入也在12.78億美元。

顯然，在體育用品市場上，中國品牌仍難以望跨國品牌的項背。

數(shù)字顯示，2009年，本土品牌“老大”李寧[25.40 -0.78%]以83.87億元的表現(xiàn)超越阿迪達斯中國公司(約70億元)，本土第二品牌安踏2009年的營收也有58.7億元。但始終這是以全力對抗跨國公司的一方諸侯。

本土品牌“老大”李寧的國內(nèi)市場份額雖然超過了國際體育巨頭阿迪達斯，但營收不過70億。本土第二品牌安踏2009年的營收也只有58.7億元。盡管這個銷售數(shù)字顯示，國內(nèi)運動品牌在本土市場上，與耐克、阿迪達斯的差距正在縮小。

在中國現(xiàn)有的商業(yè)環(huán)境中，打造一個相當(dāng)量級的體育品牌并非易事。“在體育產(chǎn)業(yè)里，有兩個最大的驅(qū)動力。第一個是體育賽事，遺憾，中國目前還沒有成熟的、有絕對影響力的商業(yè)聯(lián)賽。第二個是體育場館。但是在中國，對體育設(shè)施的投入一直非常薄弱。尤其現(xiàn)在，地價這么貴，體育用品企業(yè)和商業(yè)聯(lián)賽公司不可能投資建設(shè)場館�！崩顚幱邢薰�司CEO張志勇在接受《英才》記者采訪時說。

張志勇的兩點遺憾印證了品牌專家李光斗的觀點：“并不是每一個舉辦過奧運會的國家都能誕生優(yōu)秀的體育品牌。在一個沒有國際化商業(yè)體育賽事、缺乏體育文化氛圍的國家，體育企業(yè)必須找到自己的突圍之路�！�

資源爭奪戰(zhàn)

在高額市場回報之下，李寧與大批中國運動品牌堅持走“耐克”路線，以極高的代價爭奪國內(nèi)有限的優(yōu)質(zhì)體育資源。

如今，產(chǎn)品質(zhì)量已不是問題，張志勇表示，“核心競爭力首先是企業(yè)在體育領(lǐng)域內(nèi)的影響力�！蓖ㄋ椎刂v，誰有能力有效獲取優(yōu)質(zhì)資源，誰就能在市場上獲勝。

張志勇所謂的優(yōu)質(zhì)資源，是指優(yōu)質(zhì)體育賽事的贊助權(quán)、冠名權(quán)以及簽約具有影響力的體育明星代言。一旦與這些資源拉上關(guān)系，曝光率就能轉(zhuǎn)換成品牌影響力。但是對于這些資源，有時候有錢未必管用。

目前，在國內(nèi)的體育資源方面，李寧集團占據(jù)優(yōu)勢，張志勇介紹，自創(chuàng)業(yè)的第一天起，李寧集團就開始贊助體育賽事。

在剛剛過去的2009年，李寧集團成功保住了有著長久合作關(guān)系的中國國家體操、射擊、跳水、乒乓球四支金牌國家隊的贊助。除此之外，還取代了贊助中國羽毛球隊28年之久的日本尤尼克斯(YONEX)，獲得了贊助商資格。

李光斗評價說：“李寧的路線別人很難復(fù)制�！钡�是，仍然有人試圖復(fù)制。

361度[3.37 0.60%]以過億元的贊助額搶到央視體育頻道主持人和出鏡記者的標(biāo)識贊助資格，之后，又耗費6億元左右成為合作伙伴資格。至于合作的贊助金額，安踏內(nèi)部人士透露：“只有老總(董事局主席兼CEO丁志忠)知道�！�

另辟蹊徑

成為NBA的官方合作伙伴后，“企業(yè)有了保障性”，匹克恢復(fù)了每年80%的增長速度。

作為國內(nèi)集中的體育用品制造基地，福建晉江孕育了安踏、361度、匹克、特步等體育用品上市公司。

但晉江系多半出身“草根”，在國內(nèi)體育界沒有太多資源，甚至贊助無門，因此以匹克為代表的另一些企業(yè)則選擇“出�！�。

“匹克自2001年開始的第二次創(chuàng)業(yè)就是要重塑品牌。”匹克CEO許志華對《英才》記者說。但是，這條品牌重塑之路最先遭遇的卻是打擊。

對于當(dāng)年銷售額僅1億多的匹克而言，在央視大量投放廣告著實有些吃力。許志華也認識到，花大價錢進入這場充斥著大量同質(zhì)化廣告和演藝明星的營銷大戰(zhàn)，對品牌、對體育用品企業(yè)，不一定是好事。甚至，過高的廣告花費可能直接擠壓對研發(fā)、渠道的投入，危及企業(yè)根基。

是咬牙硬拼還是認輸？一趟歐洲之行給匹克帶來新機會。當(dāng)時，歐洲全明星籃球賽在塞浦路斯舉行。匹克在當(dāng)?shù)乜蛻舻耐扑]下用價值5000美元的器材成為贊助商，同時還一并見到了歐洲籃協(xié)主席、塞浦路斯總統(tǒng)。此行，許志華發(fā)現(xiàn)了他以前在國內(nèi)不知道的優(yōu)質(zhì)資源。

此后許志華瞄準(zhǔn)了美國NBA。隨著姚明的走紅，火箭隊成了匹克的切入點。很快，匹克成功簽約NBA球星肖恩·巴蒂爾，進而開始大量接觸主流球星。最終，憑借著在中國的渠道力量，以及與火箭隊成功合作的范例，匹克成為NBA的官方合作伙伴。自此，“企業(yè)有了保障性”，匹克恢復(fù)了每年80%的增長速度。實際上，走國際化路線的并非匹克一家。在2008年奧運會上，朝鮮運動員就穿著來自福建品牌鴻星爾克的服裝。專注網(wǎng)球產(chǎn)品的鴻星爾克還在2009年成功與上海大師賽達成合作，并簽約六名知名國際網(wǎng)球選手做代言人。2010年，作為朝鮮足球隊的贊助商，鴻星爾克的標(biāo)志將出現(xiàn)在南非世界杯賽場上。

時尚突圍

陳義紅將Kappa定位在既有別于耐克、李寧等專業(yè)運動品牌，又不同于佐丹奴等休閑時尚品牌的藍海市場。

“對中國的體育消費而言，未來5-10年最關(guān)注的就是時尚�！崩罟舛返倪@一判斷并非一家之言。2009年，摩根士丹利對中國城市居民進行的消費調(diào)查顯示，體育產(chǎn)品的時尚感和運動效果是消費者最關(guān)注的因素，而且，時尚感的作用甚至超過運動效果。

中國動向[5.05 0.40%](Kappa是其旗下品牌)則很好地利用了這一趨勢，走出了一條自己的運動品牌之路。

早在2003年，在李寧集團工作了14年的陳義紅正在艱難運作李寧集團代理的意大利品牌K a p p a，每年只有幾千萬的銷售額。2005年，李寧終于痛下決心，放棄了不賺錢的K a p p a；陳義紅則選擇放棄李寧，買下Kappa，獨立運作。在中國動向初創(chuàng)時，陳義紅判斷準(zhǔn)確：如果Kappa與耐克、阿迪達斯，甚至李寧短兵相接。Kappa在資源上不占優(yōu)勢，不具備同質(zhì)化競爭的條件。于是，陳義紅將賭注押在“時尚”上，強調(diào)“時尚+運動”，將Kappa定位在既有別于專業(yè)運動品牌，又不同于佐丹奴等休閑時尚品牌的藍海市場。對于中國體育用品企業(yè)未來的發(fā)展，李光斗給出的關(guān)鍵詞是“差異化”。

無法掌握稀缺優(yōu)質(zhì)資源的后來者可以開辟細分市場。