近來諸多“跡象”表明，實(shí)體零售已經(jīng)開始經(jīng)歷“最壞的時(shí)代”。

據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)秘書長裴亮透露，2014年實(shí)體零售企業(yè)增長進(jìn)入了個(gè)位數(shù)時(shí)代，盡管6-8月實(shí)體零售業(yè)同比增10.3%，但9-11月該數(shù)據(jù)大幅下滑至1.6%；此外行業(yè)整體用工量和實(shí)體連鎖店鋪的經(jīng)營面積均出現(xiàn)下滑；百貨業(yè)更是雪上加霜，2014年整體行業(yè)已是負(fù)增長狀態(tài)。

對(duì)立面是網(wǎng)絡(luò)零售的飛速發(fā)展。[注冊(cè)開曼公司] 中國電子商務(wù)研究中心發(fā)布的《2014年度中國網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)報(bào)告》顯示，截至2014年12月，中國網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)2.82萬億元，較2013年的1.89萬億元增長49.7%；在社會(huì)消費(fèi)品零售總額中的占比達(dá)10.6%，較2013年的8.0%增長32.5%。

盡管形勢(shì)嚴(yán)峻，但零售大佬們并沒有喪失自信。優(yōu)衣庫大中華區(qū)首席營銷官吳品慧此前接受媒體采訪時(shí)表示，未來優(yōu)衣庫的電商發(fā)展并不會(huì)超過零售，電商銷售會(huì)占總銷售額的4%-5%，在中國會(huì)超過5%，但優(yōu)衣庫的發(fā)展重點(diǎn)反而會(huì)向線下零售傾斜�！傲闶蹣I(yè)內(nèi)有很多空間是可以提供和創(chuàng)造體驗(yàn)的，而我們思考的就是如何整合從而讓顧客方便地享受這個(gè)服務(wù)，做好體驗(yàn)和布局�！�

一度受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，不少實(shí)體零售商慌了，于是匆忙踏上轉(zhuǎn)型之路，即所謂的O2O、全渠道布局。結(jié)果，王府井百貨虧損了，銀泰也不盡如人意。歸根結(jié)底，是否站在顧客立場(chǎng)去看待實(shí)體店的存在方式？是否用心挖掘自身優(yōu)勢(shì)？是否理解線上與線下的關(guān)系，采取切實(shí)可行的全渠道方案？這些都是實(shí)體零售商亟須思考的。畢竟，就總體規(guī)模而言，90%的市場(chǎng)份額還是在實(shí)體零售手里，轉(zhuǎn)型還來得及。

顧客的心思

周國平曾說，我們最熟悉的時(shí)代，往往是我們最不了解的�；蛟S實(shí)體零售商從不曾真正了解消費(fèi)者。

楊先生是北京某企業(yè)高管，他對(duì)《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者直言，自己“從未在網(wǎng)上買過一件衣服�！彼�認(rèn)為，相比線下，網(wǎng)購產(chǎn)品質(zhì)量不可靠，并且無法得到直接體驗(yàn)。并且網(wǎng)上相同的產(chǎn)品可謂海量，篩選的過程其實(shí)挺浪費(fèi)時(shí)間的。

李飛不這么看。作為一名IT男，從大學(xué)開始，他幾乎所有的生活用品，大到家居、服裝，小到廚房用品都一律從網(wǎng)上購買。他的理念是，同樣的商品，為什么不買更便宜的那個(gè)呢？

根據(jù)埃森哲2014消費(fèi)者洞察報(bào)告顯示，在中國有超過1/3的城市消費(fèi)者經(jīng)常在網(wǎng)上購物，超1/3的人每周購物一次。事實(shí)上，中國城市消費(fèi)者正在使用兩個(gè)通道來創(chuàng)造一種無縫的、更安心的體驗(yàn)。例如，75%的城市消費(fèi)者在購買大件物品之前會(huì)比較線上和線下的價(jià)格，而一半以上的消費(fèi)者會(huì)親自去實(shí)體店評(píng)估產(chǎn)品。

“線上線下是一個(gè)分水嶺，線上占30%－40%，線下占60%左右。有些人總在線上買，有些人總在線下買，有些人則是搖擺的。對(duì)于消費(fèi)者來說，線上買的是性價(jià)比，線下買的是體驗(yàn)，線上線下都有市場(chǎng)�！北贝罂v橫合伙人陶文盛對(duì)《中國產(chǎn)經(jīng)新聞》記者分析。

目前流行的一種方式是“全渠道零售”，即通過實(shí)體店、網(wǎng)站、電視、報(bào)紙等各種渠道與顧客互動(dòng)，將不同渠道整合成一體化無縫式體驗(yàn)。然而，許多零售企業(yè)門店的商品結(jié)構(gòu)和線上完全相同，導(dǎo)致店鋪商品價(jià)格下滑，企業(yè)毛利率和銷售額減少。如果網(wǎng)上有更便宜的選擇，消費(fèi)者便不會(huì)去實(shí)體店購買。

日本流通戰(zhàn)略專家得平司撰文指出，全渠道零售非常重要的一點(diǎn)是“改變線上銷售與線下銷售的商品結(jié)構(gòu)和提供方法”。因?yàn)榫�上線下各有各的優(yōu)勢(shì)，制定商品策略時(shí)要善于使兩種渠道最大程度地發(fā)揮好各自的優(yōu)勢(shì)。例如廚房電器這類商品，在網(wǎng)上是無法感受到商品的質(zhì)感、顏色和使用效果的，只有讓顧客親臨店鋪，親身體會(huì)才能使其真正了解商品的真實(shí)信息。相反，電視的電源線或者電腦配件等周邊商品，許多人會(huì)因?yàn)楦�方便而選擇在網(wǎng)上購買。要將店鋪和網(wǎng)絡(luò)巧妙連結(jié)起來，針對(duì)老顧客，可引導(dǎo)其到門店購買大件商品，同時(shí)在網(wǎng)上購買小件商品，從而提高人均購買金額。

國美在線高級(jí)副總裁陸寧在世界電商大會(huì)上指出，隨著消費(fèi)升級(jí)，越來越多的消費(fèi)者會(huì)不僅僅滿足于商品基本功能的價(jià)值，廠家也會(huì)不斷研發(fā)具有附加價(jià)值的產(chǎn)品，這種附加價(jià)值對(duì)消費(fèi)者而言不是簡單地購物而已，而是他要去現(xiàn)場(chǎng)更多地觸碰、觸摸和親自把玩、體驗(yàn)，這會(huì)給他帶來額外的幸福感。當(dāng)消費(fèi)者不僅僅為購物而購物，還能體驗(yàn)逛的樂趣、看的樂趣、摸的樂趣、全家互動(dòng)的樂趣的時(shí)候，這時(shí)候就發(fā)揮了線下的巨大優(yōu)勢(shì)。

陶文盛則認(rèn)為，零售商要針對(duì)消費(fèi)者心理，抓住客戶本質(zhì)需求，進(jìn)行線上線下品牌的差異化改造。比如，有的消費(fèi)者要到實(shí)體店里親自體驗(yàn)后才會(huì)作出購買決策，此時(shí)店員與消費(fèi)者的互動(dòng)就顯得格外重要。

根據(jù)埃森哲的報(bào)告，“嘗新偏好”消費(fèi)對(duì)企業(yè)的影響顯而易見。大約40%的消費(fèi)者在過去的一年中曾更換過零售商，而其中大約60%是出于糟糕的客戶體驗(yàn)。

“這說明零售商的線下體驗(yàn)沒做好，定位存在問題。如果線下服務(wù)做得足夠好，廣告、推廣都足夠到位，給消費(fèi)者以個(gè)性化的完美體驗(yàn)，那么所謂的在店里試穿到網(wǎng)上購買的情況也會(huì)大大減少�！碧瘴氖⒎治龅�。

服務(wù)的極致化

在零售界，河南胖東來是響當(dāng)當(dāng)?shù)拿��?hào)，是服務(wù)極致化的典例。在許昌、新鄉(xiāng)這些地級(jí)市，只要胖東來進(jìn)入的地方，連世界巨頭沃爾瑪、家樂福也難以立足。在許昌，胖東來擁有30多家連鎖店，涵蓋服裝、家電、首飾、藥品、餐飲、蔬果糧油，年銷售規(guī)模達(dá)到50億元。

據(jù)專家分析，胖東來最重要的成功因素就在于它服務(wù)帶來的附加值，這讓消費(fèi)者在購物過程中感到愉悅。比如，保潔阿姨會(huì)極度細(xì)致地打掃工作場(chǎng)所，以至于在貨架頂部和底層發(fā)現(xiàn)不到一點(diǎn)點(diǎn)積灰；保安會(huì)對(duì)每一位顧客的詢問耐心應(yīng)答；改衣、停車等常規(guī)收費(fèi)，在胖東來全部免費(fèi)。

已被亞馬遜收購的美捷步公司雖采用線上B2C模式，仍將服務(wù)做到了盡善盡美：美捷步允許顧客定三雙不同的鞋，免費(fèi)試穿后再把不合適的鞋寄回去，由此，“三雙鞋”也成為了美捷步的符號(hào)和象征。

對(duì)此陶文盛感概，客戶體驗(yàn)看似容易做，實(shí)則涉及品牌廣告、門店（網(wǎng)絡(luò)客戶端）消費(fèi)，以及后臺(tái)員工的管理，因此建立起一套有效的員工激勵(lì)機(jī)制格外重要。比如在日本企業(yè)，一個(gè)店員要管理上百個(gè)客戶，并為這些客戶終身服務(wù)，每個(gè)客戶的名字和消費(fèi)習(xí)慣店員都了如指掌。但是在中國，絕大多數(shù)員工還是以“打工”的心態(tài)在工作。

“如果說服務(wù)是零售業(yè)O2O的關(guān)鍵，那么本地化就是服務(wù)極致化的前提。”陶文盛指出。

根植于湖南長沙的“步步高”自1995年建立至今已走過了20個(gè)年頭，在長沙街頭巷尾幾乎都有它的“粉絲”。去年10月，步步高本地生活服務(wù)平臺(tái)——云猴網(wǎng)上線，該平臺(tái)覆蓋商品、生活服務(wù)、文化、醫(yī)療、教育等多方面，為顧客和全體聯(lián)盟商家提供全方位的O2O解決方案。據(jù)云猴數(shù)據(jù)科技有限公司CEO楊軍介紹，步步高每年擁有10億客流，3億成交，3000萬會(huì)員，現(xiàn)在要做的就是把步步高耕耘19年所沉淀下來的巨大流量轉(zhuǎn)到線上去。

據(jù)悉，本地生活聯(lián)盟是云猴平臺(tái)提供給用戶最核心的價(jià)值。在步步高的積分、聯(lián)通的積分或者聯(lián)盟商戶的積分，未來都可以轉(zhuǎn)化成高幣，用來洗車、用餐、剪發(fā)。線下，步步高已簽約了1萬家便利店，并爭取在2020年前達(dá)到10萬家的規(guī)模。步步高商業(yè)股份連鎖有限公司董事長王填在接受媒體采訪時(shí)表示，步步高的便利店除了提供所有的商品服務(wù)功能，還是步步高電商O2O業(yè)務(wù)的重要組成部分。其更重要的功能是配合步步高電商在商品配送、網(wǎng)點(diǎn)延伸、社區(qū)滲透等業(yè)務(wù)上的拓展。

“步步高的業(yè)態(tài)布局很完善，在長沙有一萬家便利店，數(shù)量不可謂不多。利用密集的線下網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，步步高可以實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者線上下單，線下快速配送，從而打造良好的客戶體驗(yàn)�！碧瘴氖⒄f道。

與之類似的是，永輝超市近日以7.44億收購了聯(lián)華超市20%的股權(quán)。根據(jù)永輝超市公告，2014年永輝新增凈開店52家，截至2014年底，開業(yè)門店約340家，該數(shù)據(jù)相比步步高的1萬家便利店顯然少了許多。有分析認(rèn)為，聯(lián)華超市的業(yè)務(wù)重心在華東地區(qū)，而永輝超市在該地區(qū)布局較少。此番入股，永輝意在通過參股某一地區(qū)商業(yè)龍頭，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，最大程度降地低拓展該地業(yè)務(wù)時(shí)的阻力。

對(duì)此陶文盛分析，北京等一線城市交通擁堵，永輝很難實(shí)現(xiàn)幾小時(shí)內(nèi)配送到家。通過收購的方式，永輝大幅增加了線下便利店數(shù)量，由此可以實(shí)現(xiàn)快速配送，打造和步步高相類似的良好客戶體驗(yàn)。

轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)“本質(zhì)”

目前，大型購物中心如朝陽大悅城，大多數(shù)商業(yè)綜合體如萬達(dá)，大多數(shù)零售企業(yè)如蘇寧，都吹響了O2O的號(hào)角。

2014年雙十一前夕，朝陽大悅城O2O平臺(tái)上線，以“未來商電”為主題的落地推廣方案得到了消費(fèi)者的歡迎，上線三周，APP下載量已經(jīng)超過1.5萬。同是雙十一促銷，阿里天貓的成交總額最終定格在了571.12億元，其中移動(dòng)交易額達(dá)到243億元，物流訂單2.78億。二者相比，差距不可謂不大。

北大社會(huì)學(xué)博士姜汝祥撰文指出，中國高速發(fā)展的電商主要集中發(fā)生在少數(shù)“高毛利”產(chǎn)品上，這些高毛利被誰吞噬了？回答是商業(yè)地產(chǎn)和零售渠道。我們所面臨的商業(yè)生態(tài)是，商業(yè)地產(chǎn)的高地租、零售渠道的人員和管理成本吞噬了制造業(yè)的主要毛利，以至于出現(xiàn)了這樣的現(xiàn)象：一件衣服的零售價(jià)，如果不是出廠價(jià)的6到8倍，這個(gè)工廠就可能要虧損；在北京的繁華地帶，如在國貿(mào)喝一杯咖啡，可能一半的錢付給了地租。可惜的是，面對(duì)這種情況，大多數(shù)零售企業(yè)做了一個(gè)非常錯(cuò)誤的選擇，那就是把現(xiàn)有的零售體系當(dāng)作一個(gè)天然存在的體系，然后基于這種天然去做電商，完全不懂得這是一場(chǎng)以消滅中介為標(biāo)志的顛覆性“革命”。

“反過來講，任何企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型，如果不改變一個(gè)前提，即不合理市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下的既得利益，那么這家公司無論看起來多么有錢，多么強(qiáng)大，其電商轉(zhuǎn)型都必將以失敗而告終�！苯�汝祥一語中的。

對(duì)此，陶文盛則指出了無奈的現(xiàn)實(shí)，[注冊(cè)馬紹爾公司]地段對(duì)于傳統(tǒng)零售業(yè)來說很重要，激烈的競爭導(dǎo)致租金、人力成本不斷上漲，除非整個(gè)城市的規(guī)劃與區(qū)位優(yōu)勢(shì)發(fā)生改變，否則這些成本都將往上走。

不過，在這場(chǎng)以互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)零售業(yè)的變革中，互聯(lián)網(wǎng)終會(huì)以降價(jià)打擊的方式，消除原有產(chǎn)業(yè)鏈的渠道和品牌成本，從而更有效率地把服務(wù)提供給消費(fèi)者。

還是那句話，已經(jīng)到了最壞的時(shí)候，還能壞到哪去呢？實(shí)體零售商無需一昧地追求所謂的新模式，相反，打造自身過硬的服務(wù)能力和供應(yīng)鏈物流水平，以互聯(lián)網(wǎng)為渠道打破傳統(tǒng)的利益格局才是當(dāng)務(wù)之急。