世界食品業(yè)巨頭法國達(dá)能集團(tuán)與中國合作伙伴再度“婚變”。7月28日，達(dá)能和匯源果汁先后對外宣布，達(dá)能已將其所持匯源股份約3.37億股（占匯源總股本22.98%）出售給賽富亞洲投資基金管理公司，交易價格為每股6港元，成交金額約20.24億港元。

　　據(jù)媒體報道，達(dá)能與匯源分手后，達(dá)能集團(tuán)企業(yè)傳訊部副總裁Laurent Sacchi表示，在26家中國工廠中，99.7%已是達(dá)能獨資。達(dá)能集團(tuán)聯(lián)席首席運營官范易謀亦曾表示：“（未來在中國）達(dá)能不會收購和尋求合作方。”

　　此前數(shù)年，達(dá)能與娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴先后分道揚鑣，與匯源分手后，種種跡象表明，達(dá)能未來在中國的目標(biāo)是獨資經(jīng)營。

　　保本退出匯源

　　達(dá)能投資匯源成本總計20.44億港元，與賽富亞洲投資基金管理公司20.24億的轉(zhuǎn)讓金額相較，僅屬保本。

　　4年前，達(dá)能加盟匯源，四年的時間里，達(dá)能在匯源的一進(jìn)一出是賠是賺？對此，市場上說法不一，比較多的看法是，達(dá)能此次屬于保本離開匯源。

　　據(jù)多家媒體報道，此次達(dá)能退出匯源，并未像有的股權(quán)轉(zhuǎn)讓行為一樣，是在賺得缽滿盆溢后的“勝利大逃亡”。

　　達(dá)能投資匯源成本總計20.44億港元，與賽富亞洲投資基金管理公司20.24億的轉(zhuǎn)讓金額相較，僅屬保本，此外有業(yè)內(nèi)人士指出，如計算上時間及其他成本，盈虧就更難下定論。

　　據(jù)公開報道，早在2008年可口可樂確定收購匯源果汁的時候，達(dá)能就已經(jīng)分批把安排在匯源果汁的其他人員全部撤出，僅有秦鵬還在匯源果汁擔(dān)任非執(zhí)行董事。公開資料還顯示，達(dá)能集團(tuán)聯(lián)席首席運營官范易謀曾對外表示，等市場狀況好轉(zhuǎn)時就出售所持匯源果汁股權(quán)，并且對該22.98%股權(quán)估值3億歐元，從目前來看，達(dá)能是以七折的代價離場的，足見去意已決。

　　達(dá)能與匯源幾年前曾爆發(fā)一場股權(quán)爭奪戰(zhàn)。2006年7月，達(dá)能進(jìn)入?yún)R源。半年后匯源果汁IPO時，達(dá)能借“反攤薄權(quán)力協(xié)議”行使優(yōu)先認(rèn)購權(quán)，以1.223億美元的代價，將所持匯源果汁的股份由上市前的22.18%增持至24.32%，僅次于匯源董事長朱新禮39.6%的持股數(shù)。2007年3月，匯源行使“超額配售選擇權(quán)”再次額外發(fā)行6000萬股，將達(dá)能持有股份稀釋到21.3%，朱新禮家族持股增至42.14%。

　　此次，達(dá)能不斷強調(diào)轉(zhuǎn)讓匯源股份，是基于自身業(yè)務(wù)調(diào)整，并肯定匯源之龍頭地位，但市場懷疑，達(dá)能出售匯源是控股匯源無望，并對匯源業(yè)績失望，寧可分文未賺，平手離場。

　　戰(zhàn)略調(diào)整或意在獨資

　　分析人士指出，與匯源分手之后，達(dá)能在中國已成為一個真正的獨資企業(yè)，也許這才是達(dá)能真正的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　達(dá)能宣布將所持匯源果汁股權(quán)讓予賽富基金后第二天，匯源果汁、達(dá)能、賽富基金三方在北京召開發(fā)布會。朱新禮與賽富基金首席合伙人閻焱在會上闡述了二者長期合作計劃。

　　對于達(dá)能的退出，達(dá)能中國區(qū)總裁秦鵬在接受記者采訪時一再強調(diào)，退出匯源的唯一原因是達(dá)能全球水業(yè)務(wù)的調(diào)整。

　　調(diào)整的具體方向都有哪些？全球業(yè)務(wù)究竟怎樣調(diào)整？面對記者這樣的提問，秦鵬以“今天這樣的場合我們應(yīng)該更多討論匯源未來的發(fā)展，而不是講述達(dá)能”避開了。

　　7月28日宣布退出匯源的當(dāng)天，達(dá)能在給媒體發(fā)來的聲明中稱，達(dá)能此次轉(zhuǎn)讓匯源果汁的少數(shù)股份權(quán)益的決定，符合公司發(fā)展水飲料業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，即集中發(fā)展以天然礦泉水和天然泉水為主的飲料業(yè)務(wù)。

　　聲明中稱，自上世紀(jì)80年代末進(jìn)入中國市場以來，達(dá)能集團(tuán)已在其專注的健康食品的四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域樹立了穩(wěn)固地位：包括新鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養(yǎng)品和醫(yī)療營養(yǎng)品。達(dá)能將繼續(xù)集中力量發(fā)展四大核心領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，加速在中國市場的發(fā)展。

　　對于達(dá)能的上述說法，有質(zhì)疑稱，在與匯源分手之前，達(dá)能還先后與娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴分道揚鑣。那么，達(dá)能與光明、蒙牛等的分手，又是什么原因呢？難道新鮮乳制品不是光明與蒙牛等的重點嗎？

　　有分析人士指出，達(dá)能與中國合作伙伴的分手，不是簡單的戰(zhàn)略調(diào)整。與匯源分手之后，達(dá)能在中國已成為一個真正的獨資企業(yè)，未來，達(dá)能中國四大核心業(yè)務(wù)將全部以獨立發(fā)展的姿態(tài)實現(xiàn)。也許，這才是達(dá)能的真正目的，或者說是真正的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　“達(dá)能于上世紀(jì)80年代進(jìn)入中國市場，在中國已擁有20個工廠和9000名員工。更重要的，經(jīng)過與中國多家知名企業(yè)的合作，達(dá)能不僅充分了解了中國的市場、中國的消費者、中國的國情，而且已經(jīng)建立了比較好的信譽和關(guān)系，已經(jīng)具備了獨立經(jīng)營、獨立闖市場、獨立處理各種復(fù)雜關(guān)系的基礎(chǔ)�！鄙鲜龇治鋈耸恐赋觥�

　　曾力推并購、合資

　　多年來，達(dá)能先后收購樂百氏、正廣和等，但收購之后，這些品牌的競爭力變?nèi)趿恕?/P>

　　法國達(dá)能集團(tuán)是世界著名的食品和飲料集團(tuán)之一，是世界500強企業(yè)。

　　目前，達(dá)能在中國的業(yè)務(wù)包括，以生產(chǎn)“碧悠”酸奶為主的達(dá)能乳業(yè)；以生產(chǎn)礦泉水和純凈水為主的樂百氏、益力和正廣和；以生產(chǎn)嬰幼兒奶粉“多美滋”為主的上海英特兒營養(yǎng)乳品有限公司；以及進(jìn)口高端礦泉水品牌“依云”。在臨床營養(yǎng)品上，達(dá)能全球三家工廠之一便在無錫，是腸內(nèi)營養(yǎng)品和輸注產(chǎn)品的全球主要供應(yīng)點。

　　據(jù)公開資料顯示，達(dá)能先后在中國收購、參股的企業(yè)很多，如樂百氏、娃哈哈、正廣和、蒙牛、光明乳業(yè)等。從2005年開始，中國成為達(dá)能繼法國、西班牙及加那利群島之后的第三大銷售市場。2006年，在法國達(dá)能集團(tuán)140億歐元的全球銷售額中，中國貢獻(xiàn)了14億歐元。

　　秦鵬曾這樣表述：“達(dá)能的發(fā)展歷史，是通過并購、通過合作伙伴發(fā)展起來的�！�

　　那么與光明、蒙牛、娃哈哈、匯源果汁分手后，達(dá)能在中國能否維持其優(yōu)勢地位？秦鵬表示：“過去兩年，達(dá)能在華投資從未退步，四大核心業(yè)務(wù)發(fā)展很好”。

　　今年6月，達(dá)能曾在法國對部分媒體表示，目前在中國市場，達(dá)能最難的問題是如何找到業(yè)務(wù)的重心。

　　記者發(fā)現(xiàn)，此前數(shù)年達(dá)能在中國的品牌形象，有點像一個“投資基金”。出售匯源股權(quán)之后的達(dá)能，在中國業(yè)務(wù)拓展回歸到以產(chǎn)品為中心，而架構(gòu)則回歸到獨資道路。

　　達(dá)能此前一直在探索一條更快的在中國發(fā)展之路，那就是合資。從達(dá)能進(jìn)入中國這些年所進(jìn)行的合資事件也可以看出，入股樂百氏、益力、光明乳業(yè)、正廣和、蒙牛以及匯源果汁，基本都符合其四大業(yè)務(wù)板塊內(nèi)容。達(dá)能一再強調(diào)，鮮乳制品、水飲料、嬰兒營養(yǎng)品和醫(yī)學(xué)營養(yǎng)品四大業(yè)務(wù)在中國都有開展。

　　不過，達(dá)能的合資之路卻并不順利。全資控股樂百氏及正廣和后，兩個飲用水品牌的競爭力變?nèi)趿恕?/P>

　　婚變后寧選單身

　　達(dá)能高管接受媒體采訪時強調(diào)，在中國這樣一個潛力巨大的市場，達(dá)能仍傾向于走更容易把控的獨資化道路。

　　達(dá)能與蒙牛在2006年高調(diào)宣布“結(jié)婚”，一年后則閃電離異。2007年12月，蒙牛乳業(yè)集團(tuán)與達(dá)能在京聯(lián)合宣布，雙方成立合資企業(yè)合約于2007年12月18日終止。這也是當(dāng)年10月與光明乳業(yè)分手后，達(dá)能在中國的又一場“離婚”事件。

　　與娃哈哈的“結(jié)合”與“離婚”更是鬧得沸沸揚揚，自從達(dá)能與娃哈哈的合資糾紛爆發(fā)之后，達(dá)能在中國的合資業(yè)務(wù)中一直處于淡出的狀態(tài)，先后從光明乳業(yè)、蒙牛股東行列中退出。

　　當(dāng)時還有媒體評論說，退出娃哈哈是達(dá)能在中國遭遇的最大挫折，其中國市場業(yè)務(wù)正陷入無以為繼的尷尬境地。

　　早在2007年11月，在與娃哈哈爭斗正酣的時候，達(dá)能董事長兼CEO弗蘭克·里布曾重申在中國進(jìn)行獨立投資的愿望。他表示，“與其為獲取權(quán)益而陷入一場無休止的戰(zhàn)爭，不如收購上海地區(qū)一家奶制品廠的全部資產(chǎn)�！�

　　幾乎與此同時，達(dá)能收購了上海妙士乳業(yè)位于北京和上海的工廠，率先在乳業(yè)方面實現(xiàn)獨資化。

　　在水業(yè)務(wù)方面，達(dá)能也逐漸在股權(quán)上加以滲透。1998年，達(dá)能收購深圳益力食品公司54.2%股權(quán)，到了2007年，達(dá)能已經(jīng)持有達(dá)能益力合資公司的全部股份。至于樂百氏，早在2000年，達(dá)能就收購了樂百氏92%的股權(quán)。

　　今年6月，達(dá)能集團(tuán)聯(lián)席首席運營官范易謀接受媒體采訪時再次強調(diào)，在中國這樣一個潛力巨大的市場，達(dá)能仍傾向于走更容易把控的獨資化道路。

　　娃哈哈

　　1996年，達(dá)能開始與娃哈哈建立合資公司。2009年“十一”長假的前一天，達(dá)能娃哈哈共同宣布，雙方和平“離婚”，至此，達(dá)娃之間從2006年開始的漫長口水戰(zhàn)和法律訴訟宣告結(jié)束。據(jù)報道，達(dá)能在娃哈哈累計投資14億元，獲得分紅35億元。娃哈哈董事長宗慶后(博客)透露說支付分手費14億元。

　　樂百氏

　　2000年2月，達(dá)能以23.8億元收購當(dāng)時的飲料巨頭樂百氏92%的股權(quán)。當(dāng)時樂百氏桶裝水連續(xù)三年銷售量和市場覆蓋率名列全國第一。目前樂百氏連年虧損。

　　光明乳業(yè)

　　2000年10月，光明乳業(yè)改制為股份公司，達(dá)能入股5%，其后增持至20.01%，成為第三大股東。2007年10月達(dá)能以每股4.58元的價格出售全部股權(quán)，并總計向光明支付4.1億元的相關(guān)市場渠道補償。入股成本約為7億元，入股期間獲得光明乳業(yè)分紅約4000萬元，股票套現(xiàn)9.73億元。

　　蒙牛乳業(yè)

　　2006年12月18日，蒙牛與達(dá)能設(shè)立三家合資公司，一年后宣告流產(chǎn)。

　　益力

　　1998年，達(dá)能收購深圳益力食品公司54.2%股權(quán)，其后達(dá)能全資控股益力，主要生產(chǎn)礦泉水。

　　正廣和

　　2001年，達(dá)能以1.5億元收購梅林正廣和飲用水有限公司50％股份，并最終掌握其經(jīng)營控制權(quán)�！罢龔V和”是當(dāng)時的華東地區(qū)桶裝水霸主。2001-2003年，正廣和在上海桶裝水市場占有50%以上的市場份額，營業(yè)收入1.58億-1.65億元，凈利潤388萬-1162萬元。2004年達(dá)能接手正廣和后，在上海的市場份額逐漸萎縮。

　　匯源果汁

　　2006年7月，法國達(dá)能以持股22.18%的比例成為中國匯源集團(tuán)的第二大股東，其又在匯源果汁IPO時，以1.223億美元代價一度增持至24.32%。2010年7月28日宣布將股權(quán)售予賽富基金。不考慮匯率變化達(dá)能幾乎保本。

　　妙士乳業(yè)

　　2008年1月，達(dá)能收購了上海妙士乳業(yè)有限公司的兩家工廠，三聚氰胺事件后借助該工廠重新生產(chǎn)并銷售“碧悠”酸奶。北京妙士工廠轉(zhuǎn)為達(dá)能旗下，達(dá)能碧悠酸奶主要由原北京妙士乳業(yè)的工廠負(fù)責(zé)供應(yīng)。

　　■ 圓桌

　　商務(wù)部研究院外資研究部主任馬宇：

　　外商獨資經(jīng)營成為趨勢

　　達(dá)能要搞獨資，是一個特別大的轉(zhuǎn)變。最近5年時間里，我國新批的外商投資企業(yè)，獨資的占70%左右。而在1995年以前，合資合作的占絕對比重，那時候獨資的很少。

　　進(jìn)入中國十幾年來，達(dá)能和很多中國企業(yè)合資，但發(fā)展的都不是特別好。這起碼證明，達(dá)能這種企業(yè)文化、企業(yè)管理方式，到中國來和中國的企業(yè)文化（不管是國營企業(yè)還是民營企業(yè)），有些合不來，所以最后合作得都不愉快。

　　基于此，達(dá)能的新戰(zhàn)略模式確定了，在整個經(jīng)營模式上，達(dá)能要搞獨資，憑自己對中國市場的了解，不管做好做壞都是自己承擔(dān)，起碼不去搞內(nèi)耗了。

　　達(dá)能這么做是一個特別大的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變是達(dá)能這幾年才做的，但實際上是在中國的跨國公司在最近10年就往這個方向轉(zhuǎn)了。

　　在中國，不僅達(dá)能面臨這樣一個問題，實際上很多跨國公司都面臨這樣一個問題，在中國的投資不再選擇合資合作，更愿選擇獨資。

　　一組數(shù)據(jù)最能說明問題，最近5年時間里，我國新批的外商投資企業(yè)，獨資的占70%左右。而在1995年以前，合資合作的占絕對比重，那時候獨資的很少，一方面是獨資的有政策限制，很多行業(yè)不許外商獨資，必須搞合資合作，另外一個原因是那時候外商對中國不熟悉，進(jìn)來以后和中方伙伴合作是最方便的辦法。

　　但后來，我們政策放寬了，另一方面是外商和中方合作伙伴在合作的過程中，出現(xiàn)了很多的問題，包括達(dá)能也遇到了這類問題。所以最近幾年，獨資企業(yè)占外商投資的絕大部分。

　　在達(dá)能進(jìn)入中國的這十幾年時間里，很難說達(dá)能是成功還是失敗。另外，達(dá)能的經(jīng)營領(lǐng)域也開始收縮，基本上著重做水了，達(dá)能的水在全球市場還是很有競爭力的，這是達(dá)能對中國的市場認(rèn)識發(fā)生的變化。

　　營銷專家(查看營銷專家博客)、北京CBCT品牌營銷機構(gòu)董事長李志起：

　　達(dá)能十余年來“敗走中國”

　　達(dá)能如果在這個時候搞獨資，那就意味著它要跟自己培養(yǎng)起來的徒弟、原來的合作伙伴來正面競爭。敗走中國，可以說是達(dá)能這十幾年來的發(fā)展總結(jié)。

　　達(dá)能的中國戰(zhàn)略可能確實是出了問題，上世紀(jì)90年代在中國搞合資是正確的。那時和中國企業(yè)的合作，達(dá)能是不主導(dǎo)、不控股，這樣的合作彼此相安無事，中國的企業(yè)借助了達(dá)能的資金和技術(shù)，達(dá)能也達(dá)到了提高在中國市場占有率的目的。

　　但2000年以后，達(dá)能在中國開始逐步轉(zhuǎn)入主導(dǎo)型的發(fā)展，從合資到控股，達(dá)能的問題就出在這了，它忽略了很重要的一點，中國的食品飲料企業(yè)，這十幾年發(fā)展太快，大家都知道這個市場蛋糕有多大，中國企業(yè)的能力不像之前那么缺乏。

　　這十幾年，達(dá)能可以提供給中國企業(yè)的幫助有多少大家都看得很清楚，在這種情況下，達(dá)能還想控制中方企業(yè)，還想獲得主導(dǎo)地位，中方企業(yè)就不會很舒服。達(dá)能在中國扮演一個戰(zhàn)略投資者或者財務(wù)投資者的身份更適合一些。

　　對于今后的發(fā)展道路，達(dá)能走獨資之路的成功率有多高，這有待觀察，因為達(dá)能擅長的這幾個領(lǐng)域，包括之前布好局的飲料、牛奶等領(lǐng)域，中國的本土企業(yè)已經(jīng)成長起來，市場占有率非常高。如果在這個時候達(dá)能搞獨資，那就意味著它要跟自己培養(yǎng)起來的徒弟、原來的合作伙伴來正面競爭。這個時候很多中國的企業(yè)是非常有底氣的，不會害怕和達(dá)能競爭。

　　敗走中國，可以說是達(dá)能這十幾年來的發(fā)展總結(jié)。

　　北京東方艾格農(nóng)業(yè)咨詢有限公司副總經(jīng)理、高級分析師陳樹韋：

　　達(dá)能收縮產(chǎn)品線風(fēng)險很大

　　達(dá)能提出的今后重點是發(fā)展水業(yè)務(wù)。要想在一個市場上成功，應(yīng)該盡快擴展產(chǎn)品線而不是收縮，如果局限在一個產(chǎn)品線，風(fēng)險就更大。達(dá)能的戰(zhàn)略改變能不能成功并不樂觀。

　　達(dá)能在中國的成功與失敗還是要看從哪個角度來觀察，從行業(yè)領(lǐng)域的角度看也許是失敗的，但是從盈利的角度看是算成功的，投資是獲得了回報的。

　　達(dá)能這么多年在中國的合資更像是財務(wù)投資而非產(chǎn)業(yè)投資。進(jìn)入中國市場這么多年，達(dá)能得到更多的也是類似娃哈哈這樣的股權(quán)投資回報。公開資料顯示，達(dá)能在娃哈哈投資14億元，累計獲得的分紅已達(dá)到35億元，還不包括宗慶后支付的一筆價值不菲的分手費。

　　達(dá)能對中國市場的研究并不到位，管理和文化上的沖突并不是無法避免。可口可樂在中國擁有眾多合資企業(yè)卻并未出現(xiàn)類似達(dá)能與中方之間的糾紛，這主要原因在于可口可樂牢牢把握了對合資企業(yè)的采購與銷售等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制權(quán)，合資企業(yè)僅僅定位為一個工廠而已。

　　達(dá)能在中國的投資，不是立足于對中國市場的研究，更多的是短進(jìn)短出，投資兩三年或是幾年的時間就退出。而不是把精力放在對品牌的塑造上。也許在達(dá)能進(jìn)入中國時就給自己這樣定位了。

　　達(dá)能提出的今后重點是發(fā)展水業(yè)務(wù)，即使可口可樂這么大的市場份額，都在果汁、乳飲料等其他飲料產(chǎn)品上擴展產(chǎn)品線。所以達(dá)能要想在一個市場上成功，應(yīng)該盡快擴展產(chǎn)品線而不是收縮，如果局限在一個產(chǎn)品線，風(fēng)險就更大。達(dá)能開始一系列的戰(zhàn)略改變，但能不能成功并不樂觀。

　　和君創(chuàng)業(yè)咨詢公司總裁李肅（曾在達(dá)、娃股權(quán)糾紛中擔(dān)任娃哈哈代理律師）：

　　達(dá)能四處出擊更像是攪局

　　近幾年達(dá)能在中國的投資戰(zhàn)略失敗偏多，其投資不合常理，需要重新調(diào)整。達(dá)能并不是投行機構(gòu)，不可能撈一把就走，近幾年達(dá)能四處出擊更像是在攪局。

　　退出匯源表明，達(dá)能進(jìn)入中國的整體戰(zhàn)略是全面失敗了。達(dá)能轉(zhuǎn)手匯源是注定的，達(dá)能作為二股東不可能對匯源公司形成控制權(quán)。且近幾年達(dá)能在中國的投資戰(zhàn)略失敗偏多，雖多次出擊投資娃哈哈、光明等企業(yè)，但是其投資不合常理，需要重新調(diào)整。達(dá)能并不是投行機構(gòu)，不可能撈一把就走，近幾年達(dá)能四處出擊更像是在攪局。

　　達(dá)能早就有賣掉匯源的想法，只是一直在等價錢，這次沒有等到滿意的價格就迫不急待全賣了。接下來達(dá)能在中國就要重新定戰(zhàn)略，老老實實做產(chǎn)品，達(dá)能帶著產(chǎn)業(yè)目的搞參股必死無疑。

　　至于達(dá)能進(jìn)入中國以來投資過諸多企業(yè)是賠是賺的問題，達(dá)能這么多年不會不賺錢，但如果它老老實實辦企業(yè)，賺得會更多。

　　十幾年的時間，達(dá)能在中國整個戰(zhàn)略是失敗的，這次真應(yīng)該好好做出調(diào)整。而且現(xiàn)在中國的食品飲料業(yè)機會很大，確實需要有實力的企業(yè)來參與整合，如果達(dá)能選的人特別好，同時戰(zhàn)略也好，那就有希望。