中融：私人財(cái)富管理混戰(zhàn) 信托公司加速入局

停止第三方代銷信托產(chǎn)品的消息由來已久，去年9月至今，銀監(jiān)會(huì)已在多次會(huì)議中提及，一時(shí)間與此有關(guān)的討論進(jìn)入高峰。

不管事實(shí)如何，目前第三方機(jī)構(gòu)確實(shí)收到了信托公司要求產(chǎn)品“下架”的通知，部分地方銀監(jiān)局在正式文件中也明確提出了此類要求。

與此同時(shí)，銀行也傳來不利消息，[在蘇州注冊(cè)香港公司服務(wù)] 工行、建行已停止信托產(chǎn)品代銷，其他行也在收縮代銷范圍。面對(duì)如此境地，信托公司搭建直銷平臺(tái)，入局財(cái)富管理的速度開始加快。

事實(shí)上，信托公司前幾年就已開始搭建直銷渠道，目前來看，當(dāng)時(shí)的舉動(dòng)應(yīng)該說是頗具戰(zhàn)略眼光的，一方面在信托產(chǎn)品代銷渠道收縮背景下，產(chǎn)品銷售問題必須依靠直銷平臺(tái)解決，另一方面，搭建起來的直銷平臺(tái)具備適時(shí)轉(zhuǎn)向財(cái)富管理業(yè)務(wù)的潛力，可為遠(yuǎn)期布局奠定基礎(chǔ)。

目前，國內(nèi)理財(cái)機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多，但受產(chǎn)品、品牌、專業(yè)等因素制約，仍停留在“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型”階段，即盈利主要通過代銷產(chǎn)品向發(fā)行方收費(fèi)而非通過專業(yè)服務(wù)向客戶收費(fèi)。

銀行是較早開展財(cái)富管理業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)，至今已有18家銀行設(shè)立了217家私人銀行服務(wù)中心或分部，宣布盈利的僅有招行、工行和興業(yè)等三家，由于品牌效應(yīng)尚未建立，客戶積累均來自零售條線，組織上正在從大零售模式向事業(yè)部模式轉(zhuǎn)型，盈利模式仍以推介高收益產(chǎn)品為主，以客戶需求為導(dǎo)向的資產(chǎn)配置服務(wù)尚未成形。

券商2010年才進(jìn)軍財(cái)富管理業(yè)務(wù)領(lǐng)域，基本沒有獨(dú)立的業(yè)務(wù)平臺(tái)，也沒有建立發(fā)揮研究?jī)?yōu)勢(shì)的合理機(jī)制，而是依托經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，以下屬部門的形式開展一些二級(jí)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，同時(shí)，開發(fā)證券賬戶支付功能，滿足客戶投資、消費(fèi)、支付等需求，以期加強(qiáng)客戶的粘性。

第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)近年發(fā)展迅速，數(shù)量已超2000家，多數(shù)采用“產(chǎn)品返傭”盈利模式，即通過代銷理財(cái)產(chǎn)品獲得提成，如諾亞財(cái)富、恒天財(cái)富等，其中僅有少數(shù)機(jī)構(gòu)同時(shí)在采用會(huì)員制模式向客戶收費(fèi)。

目前，第三方理財(cái)機(jī)構(gòu)正發(fā)生顯著變化，開始提供資產(chǎn)管理服務(wù)以圖逐步擺脫產(chǎn)品代銷業(yè)務(wù)的單一盈利模式。

值得注意的是，幾乎所有資管機(jī)構(gòu)都無一例外打起了進(jìn)軍財(cái)富管理業(yè)務(wù)的旗幟，但時(shí)至今日也未出現(xiàn)成形的、帶有普適性的具體模式，各路機(jī)構(gòu)仍處混戰(zhàn)階段。

雖然借助監(jiān)管要求導(dǎo)致外部環(huán)境變化的契機(jī)，信托公司加速入局了財(cái)富管理市場(chǎng)，卻也不得不面對(duì)探索適合自己發(fā)展道路的痛苦煎熬。

雖然信托公司進(jìn)軍財(cái)富管理意圖強(qiáng)烈，但設(shè)立的財(cái)富中心多數(shù)僅定位于直銷渠道，僅有平安、新華兩家信托公司采用事業(yè)部形式，打造財(cái)富管理品牌，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，而且除平安以外，幾乎沒有其他公司向客戶提供定制投資服務(wù)并以此向客戶收費(fèi)。

雖然整個(gè)國內(nèi)市場(chǎng)（包括信托）距離真正財(cái)富管理業(yè)務(wù)仍有較大差距，但考慮到信托公司仍有一些獨(dú)有制度優(yōu)勢(shì)，將在家族理財(cái)、遺產(chǎn)傳承、資產(chǎn)避稅、股權(quán)代持等方面發(fā)揮其他機(jī)構(gòu)無以企及的作用，只要策略得當(dāng)，完全可在財(cái)富管理市場(chǎng)混戰(zhàn)中勝出。

信托公司應(yīng)根據(jù)實(shí)力、品牌、資源稟賦和客戶積累程度，對(duì)此進(jìn)行差異化選擇。具有較多資源積累的大型公司，可搭建“產(chǎn)品銷售”和“財(cái)富管理”并行的組織平臺(tái)，以產(chǎn)品銷售積累客戶，以財(cái)富管理留住客戶，兩方良性互動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

同時(shí)，信托公司應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)能力，[在無錫注冊(cè)香港公司服務(wù)]豐富自己的產(chǎn)品類型，以滿足客戶資產(chǎn)配置的需求。

中國財(cái)富管理市場(chǎng)較國外發(fā)達(dá)國家而言僅僅處于初級(jí)階段，隨著高凈值人士的不斷增加，未來市場(chǎng)空間巨大，第三方代銷信托產(chǎn)品被叫停，雖然短期內(nèi)可能影響產(chǎn)品銷售，但卻助推了信托公司加速向財(cái)富管理轉(zhuǎn)型。